目標管理：怎樣獲得一個好“目標”？
目標管理：怎樣獲得一個好“目標”？
欄目主持人：
中國人向來是不缺目標的，諸如制訂超英趕美、進軍全球500強之類的目標中國人向來不怵，但中國企業的目標管理卻做得並不好，歸結到兩點，一個是目標訂完了就完了，既沒有把目標變成相應的，也不能及時有效地追蹤目標實現的過程。另一個更普遍的問題則是，目標可能只是一個口號式的目標，而不是一個真正的“好目標”。
今天，我們和章哲老師一起來討論關於目標管理的制訂目標的問題，談談如何制訂一個“好目標”?——企業培訓師
企業每到年底工作總結的時候，經常會出現這樣一種情況：各部門年初的時候已經明確了目標，也制定了年度工作，但一年過去了，好像大家的工作情況和上一年比沒什麼兩樣，目標早不知跑哪兒去了。
之所以出現這樣的情況，一個非常主要的原因是：開始的時候，目標就沒定好，甚至在定目標的時候，就已經註定目標是完不成的。
有目標，但不是好目標
任何企業都希望自己定的目標是個好目標，能充分利用企業現有的資源獲得最好的發展，但是在如何得到一個“好目標”上，企業經常犯各種各樣的錯誤：
第一、最常見的問題是，老闆把自己的目標當成是企業的目標。
很多企業不是沒目標，他們都覺得自己有目標。問題是：這個目標是老闆的目標，而不是企業的目標，很多老闆把自己的個人目標和企業的發展目標搞混了，老闆的目標是與個人的、抱負和興趣有直接關係，但它往往與企業自身的資源和能力並不完全一致。比如，有的老闆爲了自己的虛榮心，希望自己的企業規模越大越好，於是不計成本地兼併、擴張，這對企業的發展是非常危險的。
第二、目標總是變來變去。
我曾聽到有人很形象地比喻他們老闆的目標，“我們老闆的目標是一個移動靶，他給了我一個目標，我剛往這兒跑了，他又移到另外一個地方了，沒幾天他又變方向了，我們就在不停地追他的目標。”有些經理還說，“現在不僅是移動靶，簡直是飛靶，我們根本不知道下一步它會往哪兒變，假如是導彈發射，我們還可以計算一個拋物線的軌跡，提前做點準備，但我們老闆的目標變化一點軌跡都沒有，這靶你說怎麼打。”
第三、目標十分模糊。
最常見的情況是有總體的目標，沒有具體的目標。比如，企業談得最多的就是明年的銷售額在增長到5000萬還是5個億、利潤要達到多少多少，卻沒有規劃過具體的目標，如成本如何控制、銷售費用如何投放、營銷部門是要增加人員還是通過培訓來提高人員的水平，這都沒有具體的方向。說白了，這種目標完全是一種口號式的目標，沒法具體指導企業的工作。
另外一種情況就是隻注重定量的目標，定性的目標卻很模糊。
要特別強調定性的目標
在企業裏面，大家關注最多的是定量目標。我在給企業做諮詢的時候，安排他們制定一個定性的目標、一個定量的目標，定量目標大家一般都能寫得不錯，但定性的目標呢，大部分寫不好。
營銷部門可以定銷量，生產部門可以定產量，但對於行政部、財務部、人力資源這些部門，不知道如何定目標，結果營銷部門經常抱怨這些部門不配合工作，拖了他們的後腿，到年終總結的時候，這些部門的工作做得好不好，吵成一鍋粥，還是說不清。
即使在定量目標定得比較明確的銷售部門，也往往是隻注重銷售額、費用等這些定量目標，而像營銷管理水平的提高、員工的生涯規劃、營銷培訓體系建設等等定性目標，基本沒定過。
爲什麼一定要有這類定性目標，因爲如果銷售經理只是爲了完成一個所謂的定量目標，他有可能會透支公司的所有資源來完成。公司給他定了一個7000萬的銷售額目標，爲了拿到獎金，他也許不會管要透支公司多少的資源，比如人員加班加點、對大客戶竭澤而漁，結果可能是：今年大家沒有接受培訓，明年可能他能力就差了；今年只顧沖銷量，營銷管理也顧不上標準化、流程化，結果幾個重要員工離職就可能造成一大片市場的丟失……。很多老闆意識不到這種透支資源的後果，以爲任務完成了今天就萬事大吉。
實際上，通過不斷地實踐，企業會慢慢總結出制定定性目標的方法。
例如，人事部制定如下目標:
6月10日之前，爲了符合公司互聯網業務的發展，人事部經理助理的目標是協助人事經理召開一次招聘會;面試應聘人員;制訂出新部門的工作規範，並交公司行政會討論。
這個目標雖然是定性，但基本上符合了SMART的原則，是一個好目標。
制定目標的七個步驟
第一步，理解公司的整體目標是什麼。
第二步，制定符合SMART原則的目標。
第三步，檢驗目標是否與目標一致。
這前三步，大部分中層管理者都知道，但往往是到這一步就算完事了，豈不知，問題纔剛剛開始。
第四步，確認可能碰到的問題，以及完成目標所需的資源。
當給我們確定目標的時候，我作爲一個部門的，我應該提出，完成這些目標，我會遇到哪些困難，爲解決這些困難，需要哪些資源和條件，要提前做什麼樣的工作。
爲什麼很多公司年終總結的時候容易扯皮？老闆說你沒完成目標就沒有獎金，下面人卻說沒完成有原因，廣告預算說好1500萬，你最後批款的時候，只拔了750萬，完成7000萬的目標，我算好要1500萬的廣告投放，你攔腰砍一半，我的任務當然沒法完成……說了一大堆，吵成一鍋粥。
目標管理就是設定目標，關注結果。但每一個目標的實現都要有一個過程，需要很多資源和條件，所以談目標，一定要談條件約束。什麼樣的條件達成什麼樣的目標，如果事先不約束條件，大家來談這個目標根本就沒有意義。
第五步，列出實現目標所需的技能和授權。
現在很多老闆定目標的時候，只管描繪的大餅，而不考慮人的能力能不能達到。在市場激烈的情況下，有可能保持原來的200萬，他的能力都需要有個很大的提高，更別說去增加目標了。如果目標是400萬，怎麼辦呢，它需要的能力與200萬的目標是不一樣的，或者是提前培訓，提高他的技能，或者可能就得換人了。
我認識一個企業的老總，年初的時候他跟人力資源部的經理說，你把公司的考覈制度重新修訂一下，這項工作作爲人力資源部的目標，寫到2002年度的工作中去。結果呢，到四、五月份的時候，出問題了，人力資源部經理根本就沒有這個能力寫考覈制度，寫一遍，老總不滿意，又寫一遍，老總還是不滿意……，現在都6月份了，考覈制度的影子還沒有呢，各級經理還眼巴巴地等着用這個作爲依據，來給下邊進行考覈呢！這時開始找專家了，找專家也得有一個週期啊，一來二去又拖過去幾個月，這目標肯定是達不成了。
所以，在開始設定目標的時候，必須考慮到，要完成這個目標，需要什麼樣的知識技能。
另外，授權也非常重要。目標管理有一個很重要的特點，就是設定目標，關注結果。如果你不授權，事事都等老闆的指示，那就不叫目標管理了。
比如說公司今年打算招聘500個新員工，這是人力資源部的一個目標，但招聘涉及到要參加招聘會，需要老總批，招聘要登廣告，這也需要老總批，件件事情都需要批。最後，招來的這些人，怎樣進入崗位，開始工作，還需要與老闆與各部門討論批准……層層、事事都需要請示，老闆覺着累，下面的人也覺着累，事情也沒辦好。
如果企業不做好授權的工作，企業就不是在做目標管理。
第六步，制定目標的時候，一定要和相關部門提前。
有個公司想開拓華東市場，設立了一個大的華東區，下面要設五個辦事處，任務是完成3000萬的.銷售額，這是公司給定的目標。然而，都到年中了，五個辦事處，纔到了三個經理，還有很多的業務人員和銷售人員都沒到，而且這三個辦事處的主任也是剛到。也就是說，人事部門根本就沒有及時爲他們招到人，銷售經理很生氣，就找人力資源部：你看這都到年中了，你讓我怎麼完成目標？
這個事情應該說是人力資源部的，但人力資源部的經理一句話就擋回去了：我們確實想把事情做好，但我們只有兩個人，老闆不給我增加人，我整天加班還忙不過來呢！問題就出在這了，我們事先是設定了目標，但我們沒有考慮到人力資源部只有兩個人，人手不夠。
所以，在這裏我們有必要強調一個內部客戶的概念。我們都知道要向供應商事先定貨，供應商要向客戶事先訂貨，這就是所說的要進行目標對話。人員招聘要找人力資源部，財務結算要找財務部，產品銷售可能還要涉及到市場部等等，你需要這麼多部門的支持，你的目標才能完成。
要解決這個問題，就要在制定目標的時候，通過目標對話的方式，使大家瞭解互相的需求，關鍵是要雙方互相訂貨。所以企業應該把年末制定目標的會議，變成一個內部訂貨會。
第七步，防止目標滯留在中層不往下分解。
公司把年度往下分解的時候，起碼是嚴肅的，是要開會，做正式傳達的。但問題是，很多老總以爲把目標分解到部門就完事了。而中層則通常是把目標領回來之後，不再往下分解。爲什麼中層不願意往下分解目標呢？
一、有些人認爲沒有必要分解，每週靠例會給下面的人佈置工作。
二、認爲基層的人素質比較低，不適宜做目標管理。他老覺得很多人能力不行，讓這些人對結果負責，到時候做得一蹋糊塗，還是自己來收拾爛攤子。
在這個地方，我覺得要澄清幾個問題。
1、確實有一些工作不宜進行目標分解。企業裏確實有一些重複性的、事務性的工作是不必進行目標分解的，如打字員就是每天按上級指令把工作保質保量地完成。
2、遵循80/20法則。目標管理就是抓重點，就是抓那個能給我們帶來80%的那個20%的工作。
3、管理方式有問題，習慣於指揮命令式。企業裏任務重，經理們弦都繃得很緊，每天像打仗一樣給下屬佈置任務，最常見的就是，某某某你明天去見哪個客戶，甚至告訴他去拜訪的時候，該怎麼進門，怎麼說話……
有一次我去一個企業，問他們的經理，你今天表揚誰了沒有？沒有。那你今天都批評誰了？都批評了。中國的管理者最擅長就是指揮、下命令，批評、指責下屬。這種管理不適合目標管理。
4、員工的素質並非想象中那麼差。老總和經理們爲什麼會感到沒法授權，就是覺得下面的人不行，所以不給授權、不給機會、不給訓練，但事實上，很多員工並不是能力真得差，而是沒有鍛鍊的機會和展現的舞臺。
