基業長青經典語錄精選

報時——造鐘——核心理念——大膽的目標——教派般的文化——擇強汰弱的進化——自家成長的經理人——永遠不夠好——起點的終點——構建願景

不僅僅是長期的利益回報，他們給這個世界留下了不可磨滅的烙印

公司很像國家，兩者都反映過去實踐和基本遺傳因素的塑造力量

本書一直探討的關鍵原則：保存核心和刺激進步

他們努力的最大成果不是實質地體現一個偉大的構想，不是表現人格的魅力，不是滿足個人的自尊或累計個人的財富，他們最大的創造物是公司本身及其代表的一切

公司起源的神話主張：開創高度成功企業的人士通常一開始就有一個高明的構想（技術、產品、市場潛力），並且利用了一次優秀產品生命週期的成長曲線。雖然這一神話令人動容並且深入人心，但是並不具有普遍性。真相是，我們看起來的一夜成功的故事，往往經過了很長時間的醞釀

在創立公司之前，或許最好不要沉迷於尋找什麼偉大構想，因爲偉大構想這條思路會轉移你的注意 力，使你不能認識到公司纔是你最終極的創造

他們努力的最大成果不是實質地體現一個偉大的構想，不是表現人格的魅力，不是滿足個人的自尊或累計個人的財富，他們最大的創造物是公司本身及其代表的一切

必須改變看法，從把公司視爲產品的橋樑轉爲把產品看成是公司的橋樑

產品最後都會過時，他們主要的貢獻是永不過時的.東西，是一個具有高度適應能力的組織，這個組織擁有由根深蒂固的核心價值觀構成的“精神傳統”，可以在一代又一代人之間流傳

不需要高知名度的魅力型風格

發展和提拔公司內部能力高超的管理人才

務實的理想主義

大家花了很多時間討論人員、產品和利潤的重要性，決定人員絕對應該列爲第一，產品其次，利潤 第三

利潤是生存的必要條件，而且是達成更重要目的的手段，但是對很多高瞻遠矚公司而言，利潤不是目的，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的，沒有它們，就沒有生命

在高瞻遠矚公司裏，核心價值觀不需要理性或外界的肯定，也不會隨着當時的趨勢和流行搖擺，甚至不會跟着市場情勢的變化而改變

有意圖是好事，但是，把意圖轉化爲具體事項、變成有約束力的機制，才能分出高下，決定成爲高瞻遠矚公司，還是永遠空想而已

膽大包天的目標，在外人看來遠比內部的人看來還膽大包天。高瞻遠矚公司不認爲自己大膽行爲是嘲笑諸神，只是他們從來都不曾想到他們做不到他們決心要做的事情

我們發現，要創造高瞻遠矚公司，你不需要創造一個“溫和”或“舒適”的環境。我們也發現，就績效和契合公司理念而言，高瞻遠矚公司對員工的要求通常要比其他公司嚴格

最要緊的事是規定嚴明的理念，並把這種理念灌輸給經過篩選的員工，同時清除不好的人；對於留下來的人，賦予他們伴隨着身屬經營組織而來的高度責任感。這表示要把適當的演員推上舞臺，陶冶出他們的正確心態，給他們自行決定、即興表演的自由

進化論的核心觀念，即達爾文最偉大的見解，在於物種經由盲目的變異和自然選擇的程序而進化

成長是賭徒的遊戲

雖然你常常是步履蹣跚地到達目的地，但是，你必須先行動，纔能有步履蹣跚

發明如意貼黏膠的關鍵在於試驗。要是事前徹底衡量和考慮過，我一定不會做這種實驗；要是認真地查閱書籍和文獻，我也一定會停下來，文獻裏到處都是你不可能成功的例子

如意貼的發明可能有點意外，但是3M公司創造一種允許這種發明出現的環境，絕非偶然

安逸不是高瞻遠矚公司的目標。高瞻遠矚公司設置強大有力的機制來產生永不滿足的心態，消除自滿從而在外部世界發出要求之前，就刺激變革和改善

這不是重點，甚至不是終點的起點，但可能是起點的終點

一個構思良好的遠景主要包括兩個方面——核心理念和未來前景

“我們已經成功綜合徵”

在以英雄式的領袖角色直覺地跳進去解決問題之前，先問：“應該用什麼程序來解決這個問題？”

高瞻遠矚公司就像民主制度，需要恆久不變的守護