小公司創業如何抓住商機？滿足人性的弱點！

小公司創業如何抓住商機？滿足人性的弱點！

價值網之爭

與其說是兩個公司之爭，不如說是兩個公司所在的價值網之爭。或者換句話說，在這場競爭裏，你能不能從 A 價值網轉到 B 價值網。

破壞性創新的關鍵有兩個，一是產品至簡，二是成本至簡。產品至簡就是從麻煩到方便，從複雜到簡潔；成本至簡就是從昂貴到便宜，從收費到免費。

大公司做的產品通常問題是“繁”，而且這個問題幾乎解決不了。我舉個例子，可以把這個窘境介紹得比較明白。

請想象一下，你買了一個新房，並且爲新房買了很多新的傢俱，裝修設計得非常漂亮，非常簡潔，但你會發現，住着住着家裏的東西就越來越多、越來越亂、越來越滿。

你老想扔掉一批，可是扔了也沒辦法，家裏的東西就是越來越多、越來越亂、越來越滿。大公司就是這樣子。希望大家能夠透過現象層面找到其背後的一點點哲理思考。

我們來看現象背後的必然的邏輯趨勢：對大公司來講，技術一定越來越高級，產品一定越來越複雜，客戶必然越來越高端，定位必然越來越高大上。人往高處走，水往低處流，這是一個“勢”，這是一個必然的“勢”。

那麼，小公司的制勝之道是什麼？簡。《創新者的窘境》一書中介紹了價值網理論，講了從A價值網向B價值網的遷移。書中提出：

“成熟企業在持續性技術創新中所表現出的強勢和在破壞性創新中所表現出的弱勢，以及新興企業與之正好完全相反的表現，真正的原因是它們處在行業不同的價值網中。”

言外之意是，與其說是兩個公司之爭，不如說是兩個公司所在的價值網之爭。或者換句話說，在這場競爭裏，你能不能從 A 價值網轉到 B 價值網。價值網的概念對我們來說非常重要。

價值網有兩個基本屬性：

第一，特定的產品性能屬性；

第二，特定的成本結構屬性。

這兩個基本屬性是你所在的價值網中最重要的兩大基本屬性，所以一定要從這兩個基本屬性出發。

而所謂的“不談產品和成本結構的互聯網思維都是僞互聯網思維”，正是基於價值網理論，而提出的“大道至簡”也基於此。

大公司在做加法，小公司務必要做減法

當大公司往上去追求更高的技術、更高的性能的時候，小公司要大道至簡。在大道至簡的法則裏，有兩個要點：

一是產品至簡，

二是成本至簡。

從麻煩到方便，從複雜到簡潔

產品至簡有兩句話：第一，從麻煩到方便；第二，從複雜到簡潔。

這裏我用的是“簡潔”，而不是簡單。因爲簡單是工業時代的思維，強調的是功能性的因素；而在互聯網時代，簡潔充滿了情感因素。

有一本書叫《瘋狂的簡潔》，這本書把喬布斯的成功歸納爲一點，就是“簡潔”。

書中是這樣描述蘋果公司的，“在很多領域，蘋果並沒有真正從零開始發明產品。蘋果吸納了原本比較複雜的東西，巧妙地把它們變成了簡潔的東西。”

以iPod爲例，喬布斯當時爲了尋找一款簡單功能的音樂播放器，iPod因此而誕生了。在iPod設計之初，喬布斯會瀏覽用戶界面的每一個頁面，並且會做嚴格的測試：如果找某一首歌或者使用某項功能，按鍵次數超過3次，喬布斯便會非常生氣。

爲了將簡潔做到極致，喬布斯甚至還要求iPod上不能有開關鍵。

與 iPod 同時代的索尼當時也出了一款系列產品，叫 SonyClie，主要定位個人數字助理。這款產品是索尼集大成之作，各種高端技術融爲一體，可以聽歌，可以錄像，可以上網……

但最終這款“萬能”的產品敗給了功能單一的 iPod。

2004 年6月，Sony Clie退出了歐美市場；

2005年2月，停止了在日本的生產和銷售。

這再次證明了複雜並不等於成功，簡潔等於成功。

從昂貴到便宜，從收費到免費

成本至簡也有兩句話：一是從貴到便宜；二是從收費到免費。

我們以小米爲例來講解。對於小米模式，我們要考慮兩個問題。

第一個問題，中間成本趨零，如何實現營收？

在小米所有的成本中，營銷、渠道、倉儲、維修、研發、人力、辦公室等運營成本佔它整體費用的百分之多少？一般公司廣告費的投入通常不止10%。

而事實上，小米的運營費用率，包括渠道費、庫存費、營銷費、返修費、房租費等，僅佔總成本的 4.5%。它全部加起來居然只佔4.5%，這個數字低得讓你發狂！

小米的中間成本結構是：零庫存 + 零渠道費 + 零營銷費。通過這樣的模式創新，它把成本大大下降了，也許有人會說怎麼可能這三項都爲零呢？其實這裏所說的只是一種象徵性的爲零。