福特與斯隆：兩種戰略，兩種架構

　　汽車行業主導權的紛爭，提供了戰略與組織間關係的一個經典案例。這個故事開始於上一世紀，當事人就是亨利·福特。在１９０３年建立福特汽車公司的幾年內，福特的目標非常明確，就是要爲大衆製造汽車，製造工人們都買得起的汽車。正如同行們稱福特是“瘋狂的亨利”一樣，福特制定的目標與當時一班人的觀念相去甚遠。那個時候，汽車是富人專有的玩具，雖然很有趣，但是價格昂貴，性能也談不上穩定可靠。汽車製造還只是一門手藝，手工製作，一次只能生產一輛。

　　經過多年的精心研製，亨利·福特終於造出了自己夢想中的汽車。這種T型車堅固結實、容易操縱，售價是８２５美元。第一年，也就是１９０８年，他們就賣出了１００００多輛。這當然僅僅是個開始。福特不斷削減各種成本，到了１９１２年，T型車的售價就降到了５７５美元，這也是汽車售價第一次低於人們的年均收入。到了１９１３年，福特汽車的年銷量接近２５萬輛。

　　福特的目標決定了他的戰略，他的戰略又決定了公司的結構、規模和範圍。福特爲大衆製造的汽車必須讓人們買得起，那就意味着必須是一種規模經濟，是一種大規模生產。T型車的售價越便宜，買得起的人就越多；購買T型車的人越多，每輛車的平均成本也就會越低。

　　其中具有突破性的改進就是建立了裝配線。在１９０８～１９１２年間，裝配線的建立讓汽車售價降低了３０％。福特在參觀芝加哥一家肉品包裝廠的時候受到了啓發，當時他看到肉品切割生產線上的電動車將屠宰後的肉品傳送到每位工人面前，工人們只切割事先指定部位的肉品。裝配線的建立，讓福特公司擁有了明顯的效率優勢，遠遠勝過了競爭對手。到了１９１４年，福特公司的１３０００名工人生產的汽車超過２６萬輛。那一年，其他所有汽車製造商總共生產了２８．７萬輛汽車，僅僅比福特公司多出１０％，但是他們的工人數量是福特公司的５倍，也就是大約有６６０００人。

　　將自己的生產線限定爲只製造一類汽車，這讓福特的夢想成爲可能。每個環節和程序都經過了分析，層層分解爲最簡單的部分，實施標準化生產，這些都最大化地提高了效率，將成本控制到了最低。結果，就形成了一個高度專業化的生產體系，每一環節只完成一項工作，但是，這種系統製造的產品卻非常好。

　　與福特的戰略相對應，公司也是典型的命令和支配型的。每個環節都由最高層決定，由福特本人發佈命令，實行垂直管理，集中組織起來。毫無疑問，在福特汽車公司，權力的界限是很明晰的。

　　１９２０年，美國經濟出現衰退，汽車的需求量也減少了。由於福特汽車的成本很低，因此他們能夠將自己汽車的價格再降低２５％。不過，通用汽車公司無法像福特汽車公司那樣去做，銷售額急劇下滑。到了１９２１年，福特汽車的銷量佔據了整個市場份額的５５％，而通用汽車公司所有汽車的銷量僅僅佔了整個市場份額的１１％。