工具的作用!

　　很多公司不能理解，企業多年存在的問題，諮詢公司三個月就能解決，這可能嗎？

　　其實這就是諮詢公司存在的理由之一，如果企業不是希望藉助外腦的力量找到迅速解決問題的辦法，那麼就沒有必要請諮詢公司介入了。諮詢公司能在短時間內解決問題，關鍵在於運用了正確的管理思維、找到了共性的企業規律、捕捉到了問題的實質，並且在不斷的積累中形成了一套行之有效的結構化思維分析工具，藉助這個工具來解決問題。諮詢工具既是諮詢思維的固化，也是在解決問題過程中不斷創新、形成新的個性化的工具，這一工具可以移植於企業管理人員，讓他們運用這套工具進行日常管理。

　　打個比方，你要將一個釘子打入牆裏，如果你用手去打，那難度很大，可能要讓你手破血流。但如果藉助錘子，那隻要輕打幾下就能完成。

　　這就是工具的作用!

　　根據槓桿理論：不在於力氣的大小，而在於用力的方法和用力的位置！

　　將行業和企業規律性的內容加以總結，通過模版化和工具，發揮槓桿的作用，借力發力，這是諮詢公司存在的另一個理由。諮詢公司在傳授知識的同時，其實也將工具的方法傳授給企業，讓他們掌握用一分力做十分事的技能。

　　分析工具就是不斷地建立假設、進行論證、達成共識、最終解決問題的過程！

　　不同的工具應用的層面不同，所起的作用也不同。在一個管理諮詢項目的診斷階段，面臨紛繁複雜的企業現象，沒有一套系統的分析工具是無法得出能針對問題實質的結論的。

　　我們的客戶經常會遇到這樣的情況：關於同一問題的討論，高層內部的意見遲遲無法統一，六七年的時間過去了，問題仍然時不時被擺到檯面上來，但就是解決不了，而這個問題卻牽涉到企業的戰略核心，高層並不是不重視，並不是沒有爭論，並不是沒有研究，可就是沒有定論。從某種程度上講，這個問題的拖延導致了該公司近年來被主要競爭對手遠遠拋在後面的結果。

　　我們的診斷分析會圍繞戰略規劃應考慮的幾點要點——事業、長期、競爭優勢、核心競爭力展開。

　　諮詢公司先提出一系列的分析工具，並一個問題接一個問題地引導客戶公司全體高層管理人員進行思考，並要求他們當場做出判斷。一個問題達成共識之後，再繼續第二個問題。剛開始，高層們很不習慣，也有點不耐煩，認爲假設都是無效的，與事實不符。但很快，他們就進入狀態了，因爲他們明白了諮詢公司在用分析工具引導他們解決問題。最後，大家都很興奮地說，早就應該這樣做了，問題討論了幾年，公說公有理，婆說婆有理，誰也說服不了誰，原因就在於沒有這樣的分析工具引導大家按照共同的途徑來解決問題。

　　僅三個小時腦力激盪工具的運用，就使企業高層在這個拖了幾年未決問題的解決上達成了共識。