“三否定”的戰略決策模式

　　關鍵詞：農牧巨頭、基業長青、只快半步

　　它是中國最著名的民營企業之一。26年來，它執著於紮根農村，歷經風雨卻依然穩健前行，業績持續高速增長。“只快半步”的決策理念是其“航行”始終不偏離的座標，“三否定”的決策藝術是其董事長劉永好管理智慧的充分體現。

　　這家企業就是戰略決策管理獎獲獎企業新希望集團。

　　坊間流傳一個笑話：在新希望，下屬公司的總經理們到集團開會，董事長劉永好根本認不過來他們。如果劉永好每天去一個下屬公司開會，一年都輪不完。

　　擁有將近400家下屬公司，囊括飼料、乳製品、肉食品、房地產和化工業的新希望，無疑是一艘龐大的戰艦，但這艘龐大戰艦卻克服了中國民營經濟普遍發展的不穩定性，罕見地保持了26年的持續快速增長。

　　基業長青的祕訣在哪裏？

　　劉永好給出的答案是，“改革開放的機會、中國巨大的農業市場以及國家對農產業的支持、勤奮拼搏。當然還有戰略的正確。”

　　事實上，新希望26年的腳步，每一步都是建立在正確的戰略決策上。而正是在這種堅持中，形成了自己獨到的戰略決策模式即“三否定”模式。

　　20世紀80年代，劉氏兄弟乘改革開放的東風進入農產業。彼時，國家大力強調農業發展，農業增長迅速。精明的劉永好正是因爲瞄準了機會優勢，才和農業結緣。

　　但這僅僅是開端。此後，農業增長放緩，利潤降低，給他們帶來相當的風險。轉向還是堅持？劉永好選擇的恰恰是兼具。最困難的時候，新希望殺入金融和房地產，賺了個盆滿鉢滿，但農業也沒有放棄，反而依靠前者的積累對農業形成有力的支持。

　　這就是劉永好的算盤。在多年來爭執不休的專業化和多元化的孰是孰非中，他成功地找到一條融合之路。那就是打造產業鏈，整合資源，尋求鏈條利益的最大化，建立系統綜合競爭力。而此過程中，新希望也形成了自己的戰略原則和模式。

　　和任何企業一樣，劉永好一直在追求領先。但是，和其他企業不同的是，新希望所秉承的，是隻領先半步。20多年的歷程中，新希望對風險管理的強調伴隨發展始終，也因而在決策上花費了巨大的心思。因爲小心謹慎，他們曾在20世紀90年代初的海南房地產熱中成功地拒絕了誘惑，當然，也避免了此後被捲入漩渦的命運。但是，怎樣才能使遠離風險成爲一種常態？

　　新希望的摸索經驗，是把只領先半步的理念落腳到“三否定”戰略模式上—集團的決策形成一套嚴密的體系，企業戰略家、戰略管理委員會、戰略落實到三層部門層層把關，充分發揮下一層級的自動性和能動性，同時強化上一層級對下一層級的“否定權”，避免決策在向下貫徹的過程中可能出現的偏離。

　　在新希望，戰略決策需經投資決策委員會共同討論，並由投資發展部聘請專家進行諮詢，經營管理部做詳盡的市場調查後，領導小組再來進行價值分析和風險分析。

　　或許需要強調的是，在投資決策委員會中，劉永好有一票否決權，但沒有一票贊成權。這最大限度地保證了企業對創始人智慧和經驗的利用，同時也避免了個人頭腦發熱的風險。要知道，在中國的許多民營企業中，“一言堂”是很普遍的一種決策模式，而新希望的這種“一言堂”模式卻很好地規避了風險，卻又保證了決策效率。

　　有人說，從做產品到做企業到做品牌，是企業經營的第一次進化；而做品牌到做產業到做產業鏈，是企業經營的第二次進化。劉永好的不同在於：別人做產品時，他已經開始做品牌了；別人做品牌時，他已經開始做產業鏈了，而當別人也瞄向產業鏈時，他在做的，是打通橫向產業鏈。

　　依靠獨特的“三否定”戰略決策模式，目前新希望正在做的，就是把這一綜合競爭力具體化，構建三鏈一網（豬產業鏈、禽產業鏈、奶產業鏈和網絡信息平臺）的格局。劉永好稱之爲“打造世界級的可追溯的完整的農牧產業鏈”。

　　2005年4月，時爲國內第二大飼料企業的新希望成功聯盟國內第三大飼料企業山東六合集團，成爲全國第一、亞洲第二的農牧企業；一年零八個月後，劉永好再度出手，將主營屠宰生豬和肉製品生產經營的北京千禧鶴公司也收歸旗下。隨後，又收購了石羊集團。這一切都是爲了彌補自身不足，使農牧產業鏈更趨完整和形成規模效應。

　　當然，除了“三否定”模式之外，劉永好避免自己頭腦發熱的方法還有學習。如果做箇中國最具有學習精神的企業家評選，劉永好或許會拔得頭籌。年復一年，他隨身都攜帶着小本子，把有用的東西隨手記錄下來。現在，還有專門的祕書班子幫他蒐集國內國際、政治經濟等各方面信息，他再把自己感興趣的摘出來，以便隨時掌握。

　　在學習能力上，劉永好並不客套。在他看來，這正是新希望持續增長的原因之一。當然，作爲一個企業家，要學習的不僅是理論，更是行動。比如，學習做“減法”。把自己的擔子減下來，讓優秀的人才浮現上來。

　　事實上，這恰恰也可能正是新希望的管理模式中頗具代表特色的一點。綜觀中國民營企業，大多脫胎於由一位奇才創立的家族企業，創始人在此後企業的發展中發揮着“超人”的作用。劉永好也不例外，顯然，至少到目前，他仍是新希望的旗幟。但他同時也充當了“超人”中的另一個分支，在從“抓機會”發展到“做規模”、“抓規範”後，敏銳主動地避免了家族式管理，和職業經理人團隊形成良好的配合關係。尤其和主要經理人甚至形成和諧共生的統一體。

　　其實，早在新希望集團從希望集團分離之前，希望集團就建立了親屬迴避制度。現在，儘管新希望集團爲劉永好家族全資持有，但在管理上卻不折不扣地依靠職業經理人。尤其是新希望集團副總裁王航，更成爲劉永好的左膀右臂。

　　正如劉永好所言，曾在北大研究生部擔任過學生會主席的王航擁有超強的人際關係溝通能力，正好和劉永好形成互補。從2002年至今，他在新希望從低到高，一直做到劉永好的副手。後者對他的考覈是綜合的，並不唯業績論。—這或許正是在老闆與職業經理人的配合上中國與國外的最大區別。

　　也許正因爲如此，能人才能與超人結合，並保持穩定關係，二人一心地推動企業發展。

　　在強調人才最貴的今天，難道這不是最高超的領導決策？