A級人才的自尊心不需要你呵護

成功得益於發現了許多才華橫溢、不甘平庸的人才。不是B級、C級人才，而是真正的A級人才。而且我發現只要召集到五個這樣的人，他們就會喜歡上彼此合作的感覺、前所未有的感覺。他們會不願再與平庸者合作，只召集一樣優秀的人。所以你只要找到幾個精英，他們就會自動擴大團隊。

這個遺失訪談的來由：

接受訪談時，喬布斯正在經營自己創辦的NeXT公司(1995年)。18個月後蘋果收購了NeXT，又過了半年喬布斯重新掌管蘋果。當年的節目只用了一小段採訪，之後採訪母帶在從倫敦運往美國的途中丟失。多年來我們一直以爲再也看不到完整的採訪，然而直到喬布斯逝世後不久，導演Paul Sen終於在車庫發現了這樣一份VHS拷貝。

會製造噪音的團隊，纔會磨出美麗的石頭

每次(新產品計劃)剛開始的時候，我們都有很多很棒的想法，團隊對他們的想法深信不疑。這一刻，我總會想起我小時候的一幕。

街上有個獨居的男人，他已經八十歲了，我接近他，想讓他僱我幫他除草。有一天他說，到我的車庫來，我有東西給你看。他拉出老舊的磨石機，架子上只有一個馬達、咖啡罐和連接兩者的皮帶。接着我們到後院檢了一些石頭，一些很普通、很不起眼的石頭。我們把石頭丟進罐裏，倒點溶劑，加點粗砂粉。之後他蓋上蓋子，開動電機對我說，“明天再來看看”。第二天回到車庫，我們打開罐子，看到了打磨得異常圓潤魅力的石頭!

本來只是尋常不過的石頭，卻經由互相摩擦，互相砥礪，發出些許噪音，變成美麗光滑的石頭。

在我心裏，這個比喻最能代表一個竭盡全力工作的團隊。集合一羣才華洋溢的夥伴，通過辯論、對抗、爭吵、合作、互相打磨，磨礪彼此的想法，最終才能創造出美麗的“石頭”。

公司的真正價值在於員工

我十二歲時致電惠普的比爾·休利特(Bill Hewlett,惠普創辦人)。當時電話簿上沒有隱藏號碼，所以我打開電話簿可以直接查他的名字。他接電話時我說，“嗨，我叫史帝夫·喬布斯，你不認識我，我今年十二歲，我在製作頻率計數器，需要一些零件。”他就這樣跟我談了二十分鐘。我永遠都記得他不但給了我零件，還邀請我夏天去惠普打工。

當時我才12歲，這件事對我產生了不可思議的影響。惠普是我見過的第一家公司，他讓我懂得了什麼是公司，如何善待員工。

當時人們還不曉得膽固醇。他們每天早上十點會推出滿滿一車的甜甜圈和咖啡，於是大家停下工作，喝杯咖啡品嚐甜甜圈。雖然是些小事，但顯然惠普明白公司真正價值在於其員工。

A級人才的自尊心，不需要你呵護

我很早便在生活中觀察到一件事：人生中大多數事情，平庸與頂尖的差距通常只有二比一，好比紐約的出租車司機，頂尖司機與普通司機之間開車速度的差距大概是30%。

普通汽車和頂尖汽車的差異有多少?也許20%吧。頂級CD播放機和一般CD播放機的差別?我不知道，可能也是20%吧。這種差距很少超過兩倍。但是在軟件行業還有硬件行業，這種差距可能超過15倍甚至100倍。這種現象很罕見，能進入這個行業我感到很幸運。

我的成功得益於發現了許多才華橫溢、不甘平庸的人才。不是B級、C級人才，而是真正的A級人才。而且我發現只要召集到五個這樣的人，他們就會喜歡上彼此合作的感覺、前所未有的感覺。他們會不願再與平庸者合作，只召集一樣優秀的人。所以你只要找到幾個精英，他們就會自動擴大團隊。

假如你找到真正頂尖的人才，他們會知道自己真的很棒。你不需要悉心呵護他們自尊心。大家的心思全都放在工作上，因爲他們都知道工作表現纔是最重要的。

我想，你能替他們做的最重要的事，就是告訴他們哪裏還不夠好，而且要說得非常清楚，解釋爲什麼，並清晰明瞭地提醒他們恢復工作狀態，同時不能讓對方懷疑你的權威性，要用無可置疑的方式告訴他們，你的工作不合格。這很不容易，所以我總是採取最直截了當的方式。如果你給和我共事過的人做訪談，那些真正傑出的人，會覺得這個方法對他們有益，不過有些人卻很痛恨這種方法。但不管這樣的模式讓人快樂還是痛苦，所有人都一定會說，這是他們人生中最激烈也最珍貴的經歷。

別害怕犯錯

我是那種只想着成功不在乎是非的人。所以無論我原來的想法多麼頑固，只要反駁的人拿出可信的事實，五分鐘內我就會改變觀點。我就是這樣，不怕犯錯。我經常承認錯誤，沒什麼大不了的。我只在乎結果。

真正的魔法：用五千個點子磨出一個產品

我離開後，對蘋果最具傷害力的一件事是史考利(蘋果前CEO)犯了一個很嚴重的毛病：認爲只要有很棒的想法，事情就有了九成。他以爲只要告訴其他人，這裏有個好點子，他們就會回到辦公室，讓想法成真。

問題是，好想法要變成好產品，需要大量的加工。

當你不斷改善原來那個“很棒的想法”，概念還會不斷成長。 改變，結果通常跟你開始想的不一樣：因爲你越深入細節，你學得越多。

你也會發現。你必須做出難以兩全的取捨，才能達到目標：有些功能就是不適合電子產品做，有些功能就是不適合用塑膠、玻璃材料做，或是工廠就是做不到。

設計一個產品，你腦海中可能要記住超過五千個問題，去把這些組合在一起，使勁讓這些想法在一個全新的模式下共同運作，達到你要的效果。 每天你都會發現新東西。這同時代表新的問題和新的機會。讓最終的組合融會貫通，這纔是真正的“流程”，也是真正的魔法所在。

做出好產品的關鍵因素，不在於很會管理流程

1984年我們從惠普聘請了一堆人(設計圖形界面電腦)，我記得和其中一些人大吵一架。他們認爲所謂的用戶界面，只是在熒幕底部加上軟體鍵盤，他們沒有字體大小比例的概念，也沒有滑鼠的概念。

他們對我大吼大叫，說鼠標要花五年來設計的，成本高達三百美元。最後我受夠了，就去外面找到大衛·凱利(David Kelly)設計，結果九十天內就有了成本十五美元的滑鼠，而且功能可靠。

當時我發現，蘋果在某方面缺少這種人才，能多方面掌握一個想法的人才。這需要有一個核心團隊，但由惠普的人馬組成的團隊顯然不行。這和專業的黑暗面無關，這是因爲人們失去了方向(惠普團隊無法進行多方面思考)。隨着公司規模越來越大，他們便想複製最初的成功。並且許多人認爲當初成功的過程，一定有其奇妙之處，於是他們開始嘗試把當年的成功經驗變成制度。