Yammer創始人團隊管理經驗：打造一個能解決問題的團隊

Adam Pisoni曾是Yammer的聯合創始人，僅僅用了4年時間，Adam Pisoni就幫助Yammer從一個僅有5個人員工的小團隊發展成一家員工數超過500人、市值數十億美元的大公司。

不久前，Pisoni在FirstRoundCEO峯會上就公司創始人思維如何從自己開發優秀的產品轉變如何打造成一家能如何開發出優秀產品的公司分享了自己的看法，這對創始人和團隊負責人都很有借鑑意義。此外，他還分享了創始人如何從日常瑣事中抽出身來，從將有限的時間用在最重要的事情上。

Adam Pisoni的核心觀點是：作爲公司創始人，你不能什麼問題都要自己解決，你要學會打造一個能夠解決問題的團隊和公司。不會帶團隊的領導者，只能自己幹到死。

以下是Adam Pisoni分享的團隊管理經驗：

康威定律，從瑣事中抽出身來

曾經有一段時間，我努力確保每一件小事都不出問題，然而我卻發現，在這個過程中我我忽視了很多其它我更應該思考和重視的問題。我當時甚至不知道這些問題的存在，過了很長時間以後才知道。那段時間，儘管我們已經有幾十號員工了，但我還是忙得腳不離地，盡最大努力自己多做事。我會參加絕大部分的公司會議，員工遇到不管遇到什麼問題都來問我，而我必須要爲他們提供解決問題的方案。這種忙其實並非好事。

這裏存在一個真正的危險：作爲領導者，你可能會爲自己的異常忙碌而自我感覺良好，感覺就像自己爲公司創造了多少價值一樣。其實背後隱藏的是正在快速堆積的層層危機。

那段時間，我沒有時間停下來去思考。然而當其中一位工程師向我說起康威定律時，我頓時愣住了，立刻決定花時間對此進行反省。康威定律的大概意思是這樣的：“公司開發的產品和服務其實都是公司自身組織架構、溝通與工作方式的反映。”確實如此，很多時候，我們從產品和服務的架構就能看出公司的組織架構。

在Yammer發展初期，我只負責監督一個小的工程師團隊開發最初的產品，他們都在代碼庫裏開發，然而隨着越來越多工程師的加入，那個代碼庫變得日益龐大，也愈加難以管理，就像日益龐大的工程師團隊本身面臨的問題一樣。只有當他們將所有工程師分爲不同的小組後，他們也得以將龐大的代碼庫巧妙地分解成不同的小服務。我發現，人員的組織架構是可以改變產品的架構的。

在上個世紀90年代，我還是一位web開發者，那時還沒有任何流程的概念，人們也不重視這一塊。工程師只是簡單地在網絡服務器上編輯活動文件。那時也沒有所謂的測試，更沒有版本控制。如果放在今天，那樣絕對亂套了。現在我們要想讓衆多工程師在一塊高效工作，我們就需要有一個開發方法學。除了適用於工程師的開發方法學外，現在很多公司甚至缺少一個有效的組織方法學：一個不是什麼工作都要你親自來管的情況下依然能確保公司高效運轉的系統或流程。

在Yammer的時候，我們做的非常正確的一件事是：持續迭代和完善開發方法。隨着團隊規模的擴大，團隊的開發效率反而降低了，這迫使大家不得不思考這樣一個問題：“一個團隊在黑客馬拉松上開發產品的速度爲何比平日裏開發快那麼多？”大家開始意識到，因爲我們平時同時在開發的東西太多，而在開發過程中的溝通效率卻又非常低效。大多數時間裏，人們需要同時兼顧多個項目。

後來我們制定了一個規則：在一個新項目所需的全部人員沒有齊備並可以完全投入到這個項目裏之前，我們是不會啓動這個項目的。一旦人員齊備，我們會賦予這個新組建的項目團隊絕對的自主權和決策權，不需要外部授權審批就能獨自把項目做好。一般情況下，一個項目2-10周能完成。一個項目完成後，團隊就會解散，大家再各自進入其它項目。通過這種方法，公司創始人就不需要凡事親力親爲。例如，踐行上面的規定後，我就不需要親自過問開發架構或編碼規範，他們自己完全可以高效完成。

作爲領導者，你的目標是建立一個不再依靠你、甚至不需要你的組織架構和工作流程。