領導要善於給下屬“修路”

領導要善於給下屬“修路”

“我不管過程，我要的是結果！”

“大家要好好幹，誰在這個月產量能達到1000件，獎金就多發500元……”

“工作數量和質量達不到標準的，要扣發當月獎金……”

我們經常聽見經理們在會上這樣說，在和員工談話時這樣說，在對下屬發脾氣時這樣說，要結果而不管過程，似乎已經是經理們的一句口頭禪了。但是，我們想一想，這樣的口頭禪是不是有一些不合理的地方呢？

在簡單生產條件下，員工要提高績效，根本不用掌握特殊的技能和通路，也不存在複雜的程序接口，只要肯努力就行。因此，這種刺激往往能達到預期的效果。但這種方法發揮作用是有條件的，好比你對從沒有到過北京的人說：“一小時內趕到西直門，我會給你50元。”他根本不知道西直門怎麼走，甚至連西直門都沒有聽說過，又怎麼能按時到達呢？

當然，如果組織中人人都是《把信送給加西亞》中的羅文中尉，人人都“沒有任何藉口”，總之人人都是合格的下屬的話，以上要求應該是不過分的。可是，羅文之所以值得學習，也是物以稀爲貴的緣故，說明我們的下屬中，像羅文那樣的太少了。所以，作爲管理者，不光要會規劃目標和發號施令，還要學會“修路”，因爲改進系統比目標更重要。

一個公司最重要的是人，這聽起來好像不錯，只要他手下的人沒有問題了，公司就沒有問題了。只要每一個人多做一些貢獻，工作得更努力一些，公司的問題就解決了。而實際情況是：每個人的工作不可能都是自動自發的，也沒有那麼高的規劃能力，個人實現目標表現出色，公司不一定就會表現出色，追求個人表現最大化，個人的表現加起來未必等於公司的表現。

例如，獎罰一個承包了一畝地種小麥的農民，他的小麥畝產量不會增加一倍，如果你非要他畝產增加一倍，他就只好想別的辦法“增產”了。可見，管理系統是有能力極限的，系統決定了絕大部分的結果，如果沒有恰當的通路選擇，空有目標和要求是不行的。

主管的責任：定目標，定人選，“修大路”

作爲主管，除了提出目標和要求，除了提供必要的資源(財權)，除了選定合適的人選，剩下的事情就是“修路”，針對的是完成任務的路徑(也可以叫做程序)。就像在銷售管理中，通路是至關重要的，甚至有通路精耕和通路制勝之說。在管理中，也存在通路精耕和通路制勝的道理。

當然，不同的規模和管理層次，對路徑的描述方法和程度是不同的。“我需要合格的產品，但不能增加成本和增添設備。”這是最高決策者的要求。此時，通路其實已經給設定了：在不增加投入的前提下，通過管理和技術手段來保證產品質量。

“明天一定拿出合格的產品，車間主任負責，技術科協助。”這是生產經理的要求。此時的通路是：技術科配合生產車間解決質量問題。

“明天去協助車間生產出合格的產品，首先看看我們的作業指導書還有什麼問題，做好改進情況的記錄，必要時可進行調整。”這是技術科科長對技術員的要求，此時的通路也是明確的：通過審覈和調整操作規程的途徑來保證產品質量。

如果換一種方式，從上到下都是一種要求——合格的產品，讓下屬自己尋找通路。這樣所有的領導都好當了，可是效果就難說了，除非你能保證你的下屬都是“羅文”。否則當完不成任務的時候，這樣的主管會說：“我都要求了，可他們就是不聽!”言外之意好像主管本身已經合格的盡到了自己的責任，都怪下屬不是“羅文”。