可口可樂VS百事可樂 這兩大品牌的恩怨情仇你知道嗎？

可口可樂VS百事可樂 這兩大品牌的恩怨情仇你知道嗎？

導語：可口可樂誕生於1886年，而百事可樂比可口可樂晚12年。一直以來百事可樂一直扮演着挑戰者的角色，無論從市場滲透率還是品牌價值，可口可樂仍遠遠超過百事可樂。讓我們一起看看可口可樂和百事可樂的恩怨情仇吧。

談起可樂，有人鍾愛可口可樂，因爲它的紅色既經典又浪漫；也有人鍾情百事可樂，皆因它那抹藍華麗而時尚。論及口味，有人直覺可口可樂口感柔和，甜得像個小蘿莉；也有人認爲百事可樂衝勁十足，勁得似個血氣方剛的猛男。

“兩樂”在大家心目中佔據着不同的位置，誰也無法取代誰，也不互爲替補，它們如影隨形，如孿生兄弟般走過了一個世紀的光陰，也如華山論劍的刀客，至今仍未決雌雄，故事一直在延續。

100多年的兄弟之爭爲了誰

可口可樂的前身是一種“藥水”，它由美國亞特蘭大一名藥劑師所發明，目的是爲了治癒頭痛病。而世界上第一瓶真正的可口可樂誕生於1886年，距今已有131年的歷史。據說它的可樂祕方“7X”一直都保存在亞特蘭大市銀行的保險櫃中，只有幾個高層董事挨次用鑰匙才能打開，而且董事們還不能同時乘飛機，這些因素無疑賦予可口可樂一種神祕獨特的氣質。

12年後的1898年，另一款可樂“挑戰者”同樣在美國誕生，正是由於與配方絕密的可口可樂在味道上比較接近，於是便借可口可樂之勢取名“百事可樂”。不過，百事可樂宣稱的功效卻是治療消化不良，這顯然就是要告訴對手，百事可樂是來“搞事”的。

但是，早出生的可口可樂其時已經佔據了“天時”的優勢，正是這一優勢讓可口可樂培育了一大批忠實的老顧客。

時至1921年，美國正處在經濟大蕭條的漩渦中，大批企業或倒閉或愁眉不展，但可口可樂卻抓住了這一機會，加強自己品牌的滲透力，他們將印有可口可樂標誌的文具免費派發給一些學校，在當時經濟拮据的條件下，這對學校來說就是雪中送炭，到後來，更多的學校紛紛主動要求可口可樂贈送文具。

這批孩子長大後就到二戰的時候了，他們紛紛成爲大兵踏上了戰場，這時可口可樂也派出了幾百個技術觀察員到各個戰區建立瓶裝據點，專爲美軍提供可樂。在這些大兵心中，可口可樂幾乎就是成長的印記，所以可口可樂的一步裙瓶就隨着大兵們的“活體”廣告傳播到世界各地。當然，這批孩子還是可口可樂專打懷舊經典廣告的基礎，因爲他們是老顧客。

這時的可口可樂已經壟斷了碳酸飲料市場，在人們心目中形成了定勢，百事可樂只能眼睜睜地看着別人風光，自己卻不見一點起色。更糟糕的是，由於慘淡經營，百事可樂分別在1922年和1931年分別提出過要把自己賣給可口可樂，但是隻手遮天的可口可樂一點都不稀罕。

新口味一直抵不過經典

當時的可口可樂就好比如日中天的拿破崙，在碳酸飲料市場予取予求，無人能敵，但是可口可樂並沒有將剩勇追窮寇，一口吞併微不足道的百事可樂，所以“窮寇”在後來就有了反擊的機會，並且讓可口可樂慘遭“滑鐵盧”。

上個世紀七八十年代，在美國南部的城市，觀衆一打開電視就可以看到一則非常有趣的廣告，這則廣告正是百事可樂拍的匿名品嚐可樂測試。內容是給顧客倒兩杯無品牌標誌的可樂，然後讓顧客試喝後再判斷誰的口味更好，結果呈現出一邊倒的趨勢，80%的顧客選出來口味更好的可樂最後一對照，都是百事可樂。

很快，百事可樂便意識到這則廣告的威力，並迅速在全美的電視投放。當時，可口可樂的CEO郭思達對百事的廣告一開始並沒有往心裏去，但這則廣告在美國經過幾個月的狂轟濫炸後，局面放生了戲劇性的變化——百事可樂在美國的飲料市場份額由6%猛升到14%，距離可口可樂僅差一個百分點。

郭思達再也坐不住了，頭腦風暴後，他做了一個大膽的決定：要改變90多年未變過的配方。可口可樂歷時兩年完成新口味可樂的研發，並花400萬重金進行口味測試，有60%的消費者認爲新口味要比原味好，52%的人認爲新可樂比百事好。自覺心裏有底的郭思達全線上市新可樂，不過事與願違，可口可樂就是因爲這個決定而敗走麥城。

要知道，百事可樂一直是可口可樂的模仿者，但可口可樂卻掉過頭來改變口味，這就等於承認了自己的口味確實不如百事，這是一種倒退。新品上市的一週內，可口可樂每天都能接到5000個批評電話，不滿意新可樂，隨後幾個月，更是收到超過4萬封投訴信，其中有人甚至留言，“如果不想要老配方了，請賣給我吧”，信裏附帶了一張大額空白支票。

更讓郭思達欲哭無淚的是，新可樂的市場佔有率僅僅只有0.6%，迫於無奈，不得不重新宣佈恢復經典可口可樂的生產，新可樂草草收場。

而令人諷刺的是，在可口可樂宣佈新品上市的當天，百事可口可樂卻給所有員工放假一天，似乎在表示今天是“勝利日”，因爲對手“投降了”。

百事反超，就因股神一張反對票

到了世紀之交的1998年，人們紛紛開始意識到碳酸飲料對健康的不利影響，這時包括可口可樂和百事可樂在內的軟飲企業業績開始下滑。

當時百事可樂的CEO史蒂夫·雷內蒙德率先注意到純淨水、果汁和功能性飲料等非碳酸飲料市場正在快速增長，正是因爲這點，百事可樂決定停止在碳酸飲料市場的再競爭，在同年快速併購了擁有都樂100%果汁的純品康納公司。此後，純品康納就成爲世界上品牌果汁最大的生產者和經營者。

可口可樂嗅到了併購的甜頭。在2000年，百事可樂和可口可樂，以及另一家著名的乳品製造商達能同時盯上了生產健康食品的美國桂格燕麥公司。

三巨頭中，可口可樂以每股115美元的收購價佔得先機，桂格燕麥的董事已經批准了此樁交易，但誰也沒有想到，交易前三天，可口可樂突然宣佈放棄併購，原因是董事會成員之一的股神巴菲特投了反對票，他認爲以可口可樂10%的股份去進行收購太過冒險。

百事可樂迅速出擊，以138億美元的價格拿下桂格，包括股神在的人也沒想到，這次併購直接改變了世界軟飲市場格局，桂格之後出品的運動飲料佳得樂很快就取得了80%的市場份額。到了2005年，百事可樂市值達到了1108億美元，而可口可樂卻只有987億，這是雙方在此前長達108年的博弈中，百事可樂第一次壓過可口可樂。

但是可口可樂也沒有就此沉淪。隨着急先鋒內維爾·艾斯戴爾的上任，可口可樂提出了十年計劃，又稱增長宣言，以重振雄風。第一單大交易就是以41億美元收購維生素水生產商酷樂仕，並投入2700萬美元經營這一品牌，這是扭轉局面的一步棋，使其逐步縮小了在非碳酸飲料市場與百事可樂的差距。

到了2010年，可口可樂第一季度淨收益16億美元，而百事可樂只有14.3億，這份成績單也讓可口可樂扳回一局。

I-瓶裝

瓶裝是百事可樂和可口可樂之間最大的衝突地區。這是因爲裝瓶業務是分銷的關鍵，這是軟飲料營銷的一個極其重要的特徵。隨着戰爭的加劇，兩家公司都竭力與瓶裝商保持良好的關係，以避免叛逃到另一個陣營。

可口可樂的一個主要障礙是與其戰略裝瓶合作伙伴Parle集團公司的Ramesh Chauhan發生衝突。可口可樂聲稱Chauhan祕密製造了可口可樂的精礦。反過來，Chauhan指責可口可樂回溯承諾給予他在浦那和班加羅爾的裝瓶權，並威脅要採取法律行動。這件事幾乎到達法院，戰略聯盟顯示出分崩離析的跡象。行業觀察家評論說，對於像可口可樂這樣的公司來說，特許經營權如此強大，對抗其主要裝瓶商是自殺。

雖然這一切都在進行，但百事可樂卻沒有浪費時間去殺人。它在北方取得了巨大的進展，特別是在德里，Chauhan擁有特許經營權，並且還搶購了在古吉拉特邦購買可口可樂裝瓶商Pinakin Shah的機會。具有諷刺意味的是，沙阿所擁有的古吉拉特邦裝瓶公司也屬於Chauhan，在與可口可樂公司的戰鬥中，這次銷售是一次戰略性反擊。可口可樂搬到法院並獲得了一份強制執行其與古吉拉特邦公司的裝瓶協議的訂單，有效地凍結了百事可樂公司使用已獲得的產能一年的權利。後來，可口可樂以1000萬美元的價格結算了Chauhan在浦那和班加羅爾的裝瓶權。

到1997年底，可口可樂與許多瓶裝商之間的裝瓶協議即將到期。可口可樂公司開始向其瓶裝商施加壓力，要求他們賣掉並威脅他們他們的裝瓶協議不會更新。媒體報道聲稱，可口可樂的瓶裝商並不反對加入百事可樂。他們表示，他們寧願向百事可樂提供服務，也不願出售給可口可樂，並停止盈利業務。1997年11月，百事可樂公司試圖從可口可樂與其特許經營的瓶裝商之間的爭執中獲益。該公司表示已準備好與任何心懷不滿的可口可樂裝瓶商聯手，前提是後者的業務增強了百事可樂在可口可樂占主導地位的市場。百事可樂甚至願意轉向加盟商所擁有的裝瓶系統，從通常的做法，專注於公司擁有的裝瓶系統，輔以一些特許經營的裝瓶公司，只要它發現瓶裝商可以提高數量和質量，特別是可口可樂擁有大量市場份額的地區。百事可樂贏得了可口可樂在果阿的瓶裝公司Goa Bottling Company，併成爲該市的市場領導者。

II - 廣告

當可口可樂重新進入印度時，它發現百事可樂已經在軟飲料市場建立了自己的地位。可樂巨頭之間的全球廣告戰也迅速傳播到印度。在國際上，百事可樂一直被認爲是兩者中更具攻擊性和攻擊性的，而且它的全世界廣告被認爲比可口可樂更受歡迎。據傳，在任何特定時間點，這兩家公司都在另一個陣營中有間諜。據報道，兩家公司(Chaitra Leo Burnett for Coke和HTA for Pepsi)的廣告代理商都在彼此的辦公室內部人員每天向各自的負責人報告。基於這些投入，競爭對手製定了自己的計劃。然而，這些敵對行動使競爭保持活躍和健康。

雖然百事可樂總是依賴電影明星，流行歌星和板球運動員的廣告，但可口可樂最初決定專注於印度文化和基於印度古典音樂的歌曲。這些也得到了西方流行的焦炭廣告的支持，因此，百事可樂不知何故，可口可樂的廣告大幅超越了印度的脈搏。百事可樂很快就被視爲一名“捍衛者”，以其卓越的創造力優勢羞辱了“入侵者”。當可口可樂獲得1997年板球世界盃的官方贊助權時，百事可樂通過釋放該國最成功的廣告活動之一 - “Nothing Official About It”活動創造了媒體歷史[]。百事可樂接受可口可樂，即使後者贊助了比賽的重播，通過競選活動'Uncork a Cola'。媒體對戰爭的報道甚至暗示，從印度隊中排除Rahul Dravid(百事可樂的模型)與戰爭有關。然而，可口可樂在1997年百事可樂亞洲盃的電視贊助權獲得批評時進行了復仇。

“Nothing Official About It”活動造成的嚴重破壞促使Coke在1997年將其廣告賬戶從McCann Erickson轉移到Chaitra Leo Burnett。“Eat-Sleep-Drink”系列廣告很快就誕生了。百事可樂迴應廣告，其中板球明星'吃蝙蝠'和'睡在擊球墊上'和'只喝百事可樂'。爲了解決這個問題，可口可樂於1998年3月發佈了一則廣告廣告，其中板球運動員宣稱，“Chalo Kha Liya!” 另一張Thums Up廣告顯示，兩隻猴子抄襲了百事可樂的Azhar和Ajay Jadeja，其中包括“不要成爲一個笨蛋(猴子)”。這一次，百事可樂即將結束。百事可樂的一位官員評論說:“我們已經習慣了有競爭力的廣告，但我們並沒有取笑板球運動員，只是廣告。” 雖然百事可樂決定不起訴可口可樂，但在異議公佈後不久，廣告就消失了。百事可樂的一位官員在評論這個問題時說:“百事可樂基本上很有趣。這是不敬的，也很糟糕。我們的競爭對手是認真的，並且有'不要惹我'的態度。我們傾向於逍遙法外但他們沒有采取行動很好。他們覺得不好笑。“

可口可樂公司隨後推出了其首批進攻廣告之一，嘲笑百事可樂公司以猴子爲特色的廣告。“傻瓜!不要成爲一個共和國!“Thums Up”的廣告“Thunder the Thunder”採用了由Thums Up爲當代人的利益發布的廣告。

1998年足球世界盃是可樂巨頭爭奪的又一個事件。百事可樂在加爾各答組織了本地或'para'足球比賽，並在印度足球名人Bhaichung Bhutia的比賽中支持百事可樂。百事可樂宣稱它是第一個在當地開始推廣'para'足球的人。然而，可口可樂聲稱這是第一個而不是百事可樂，安排這樣的本地遊戲，可口可樂稱之爲'pada'。

III - 產品發佈

百事可樂在飲食可樂領域擊敗了可口可樂，因爲它在可口可樂推出健怡可樂之前成功推出了百事可樂。在政府批准使用Aspertame和Acesulfame-K(鉀)組合(ASK)用於低熱量軟飲料後，百事可樂官員不遺餘力地在其Roha工廠推出Diet Pepsi並將其送至孟買的零售店。廣告和新聞稿緊隨其後。這是百事可樂的一次重大勝利，因爲在世界某些地區，可口可樂的健怡可樂比百事可樂本身賣得更多。品牌知名度和品味在軟飲料市場中極爲重要，百事可樂很高興再次成爲先行者。

可口可樂聲稱，由於可口可樂已經擁有品牌優勢，百事可樂的勝人一籌並無需擔心。飲食可樂通過進口渠道在市場上很容易獲得，而Diet Pepsi很少見。

因此，健怡可樂具有品牌優勢。隨後可口可樂高調推出可口可樂。然而，正如預期的那樣，飲食飲料佔可樂總需求的百分比，並未成爲未來幾年的主要關注領域。儘管2000年7月罐頭價格從18盧比降至15盧比，但未能吸引買家的喜愛。2000年9月，兩家公司再次將其飲食罐的價格降低了33%以上，降至10盧比。這兩家公司以每桶10盧比的價格損失5-6盧比，但預計其他產品將吸收這些損失。百事可樂的一位官員說，飲食可樂只佔整個市場的0.4%左右，因此對收入的貢獻被認爲是微不足道的。然而，

可口可樂聲稱它正在將消費稅削減5%的好處轉嫁給消費者。然而，行業專家認爲降價更多地與堆積庫存有關。罐頭中的減肥飲料的保質期相當短(約兩個月)，而可樂專業只是通過降價來清理庫存。然而，到2001年，飲食可樂大戰幾乎消失，該部門的增長率極低。

IV - 偷獵

20世紀90年代末，百事可樂和可口可樂在新的地盤上開戰。1998年5月，百事可樂向可口可樂公司提出請願，聲稱可口可樂已經“捲入陰謀”，以破壞其業務運營。可口可樂被指控從坎普爾吸引三名百事可樂的主要銷售人員，每年向其中一人提供10萬盧比的工資和津貼，幾乎是百事可樂支付給他的五倍。每年收入48,000盧比的銷售人員每年可獲得1.86萬盧比。Goa裝瓶廠的許多卡車司機每月收到2500盧比，他們搬到了可口可樂公司，他們每月給他們10,000盧比。雖然軟飲料行業的新員工平均加薪40-60%，但可口可樂提供了300-400%。可口可樂在向德里高等法院提交的答覆中，由於百事可樂沒有量化任何損失，因此強烈否認這些指控並要求撤銷指控。百事可樂聲稱這造成了巨大的損失，因爲那些轉換過來的員工帶着敏感的貿易相關信息。經過激烈的爭吵後，這個問題自然死亡，可口可樂在另一輪戰鬥中成爲贏家。

百事可樂還宣稱其名人代言人被誘騙與百事可樂簽訂合同，而可口可樂曾試圖向印度板球控制委員會(BCCI)施加壓力，以打破其爲百事可樂三角系列簽署的贊助協議。根據百事可樂與BCCI達成的協議，百事可樂有權拒絕贊助在印度舉辦的所有板球比賽，最多有三支球隊參賽。然而據報道，BCCI試圖破壞這份合同，轉而支持可口可樂。百事可樂去法院抗議這一事件並獲勝。百事可樂還聲稱，可口可樂的營銷總監桑吉夫古普塔將於1997年加入百事可樂。但在他獲得預約信的幾天內，可口可樂公司提出了一項還價，併成功吸引了古普塔。

V- 其他前沿

•可口可樂也將注意力轉向百事可樂的大本營 - 零售店。在1996年至1998年期間，當百事可樂僅在350萬個網點出現時，可口可樂公司將其覆蓋面增加了一倍，達到了50萬個網點。爲了接觸較小的市場，可口可樂於1998年在安得拉邦，泰米爾納德邦和西孟加拉邦推出了移動貨車形式的攔截單位。然而，在零售遊戲中匆忙擊敗百事可樂時，可口可樂在服務方面似乎步履蹣跚。例如，北方邦的許多商店經常缺貨，而且沒有爲可口可樂的冷卻器提供服務。雖然可口可樂公司開始像百事可樂這樣每天爲零售店提供服務，但它必須等待一段時間才能與百事可樂的零售優勢相匹敵。

可口可樂在零售方面取得的勝利之一就是與印度石油公司合作，在其加油泵上設置點膠裝置。百事可樂通過與巴拉特石油公司(Bharat Petroleum)達成協議作出迴應，該公司的網絡遠遠小於印度石油公司(Indian Oil)。在該國估計有2,50,000家銷售軟飲料的零售店中，百事可樂的庫存僅爲2,00,000。

在20世紀90年代末期，百事可樂和可口可樂公司一直試圖通過主要藝術家贊助音樂會來超越對方，以便接觸年輕人。百事可樂還與MTV合作，在全國範圍內舉辦一系列流行音樂會。另一方面，可口可樂與MTV的競爭對手Channel V捆綁在一起進行類似的冒險。有關電影贊助和主要電影院售賣權的頻繁小規模衝突。

1999年5月，這些公司參與了“免費贈品戰爭” - 旨在幫助增加整體可樂市場的促銷計劃，除了通常的市場份額增加。可口可樂正在進行多達12項量產建設的國家級消費者促銷活動，而百事可樂則爲其品牌提供了8種方案。可口可樂的計劃範圍從皇冠交換到冠軍獎項，包括玩具，汽車，免費旅行，耐用消費品等。百事可樂有皇冠交換，並且在冠軍獎項下，它還提供免費禮品，如卡片和紋身。隨着媒體頻繁出現，推廣這些計劃的費用巨大。

隨着時間的推移，雙方又把戰火燒到了歐洲、亞洲、非洲、澳洲等地，勝負各有，誰也沒有佔得很明顯的先機。

可口可樂與百事可樂，始終像一對左右手，很難言和但卻彼此共存，這種較量有如永不謝幕的百老匯戲劇，讓人津津樂道。