劉強東和京東的故事，京東的未來和劉強東的新角色

劉強東：活出一個京東

作者：唐亮

摘自公衆號：商界雜誌

關於京東和劉強東，先講一件陳年往事。

2009年，老虎基金給剛剛走出融資危機的京東報出2~2.5億美元的估值，雙方口頭應允，沒簽合同。

不久，某基金投資人冒雪趕到劉強東的老家江蘇宿遷，報價3億美元。劉強東沒顧對方雪中送炭的情誼，斷然拒絕了：要守信用，否則以後怎麼帶領公司。

老虎基金知曉後很感動，但也沒有實際提高估值。

中國的零售業，尤其是電商行業，是一個刀山火海之地：傳統線下渠道商追着打，線上競爭友商圍着懟，投資人的利益糾葛常有，供應商的忠誠遊戲難玩，用戶的心思還得捧着、呵護着……因此，能活下來的人，要麼陰謀多於陽謀，厚黑多於坦蕩；要麼精通人情世故，左右逢源，是玩弄商業政治的箇中高手。

然而，從老虎基金投資一事見微知著：京東似乎只想做一個“老實人”。

它的運營模式最重：自採銷售+自建物流，1萬白領+11萬藍領。

它的利潤空間最小：供貨商賬期短，面對用戶賣價還便宜；因虧損長期依賴資本輸血，經常被質疑商業模式合理性。就是這樣一個把自己完全暴露給友商、渾身都是“負擔”的挑戰者——

2014年5月在美國納斯達克IPO，爲早期投資人今日資本帶來150倍回報；

2016年實現年度盈利，市值接近600億美元，成爲BAT之外的“第四極”。

2017年6·18，在境外資本做空、國內友商圍剿下，股價不降反升，交易額達到驚人的1 199億元。

京東的故事，重點並不在商業權謀。

用劉強東的話來說，叫做“正道成功”，如今應該還要加上“技術引領”。這可能更接近中國商業邏輯的真相與零售業本來的底色。

理直氣壯得有一股邪性

劉強東有一種本事，經常讓友商恨得咬牙切齒。上一次零售業出現同等當量的人還是黃光裕。

在菜鳥網絡與順豐被爆關閉互通數據接口後，劉強東第一時間力挺順豐，緊接着京東全面接入順豐旗下豐巢自提櫃。

雖然微博簡介上寫着：低調，低調，再低調，但中國人講究的中庸，在劉強東這裏似乎不存在。每到京東召開財報發佈會，媒體記者的長槍短炮都會對準這位以偏執著稱的B2C大佬，就等着他親口說出頭條新聞的標題：國美蘇寧毫無翻身之日。

理直氣壯得有一股邪性，這是真實的劉強東。

劉強東是苦出身，家裏是跑船的，10歲時才第一次見到電燈泡，爲此還震撼了一把。

1998年，馬雲正處在創辦阿里巴巴的前夜，馬化騰推出QQ，李彥宏是硅谷公司的首席工程師。至於劉強東，他帶着打工賺來的12 000元存款，在中關村海開市場租了一個4平方米的攤位，招牌上寫着：京東多媒體。

櫃檯進貨賣貨，先批發後零售，這樣的起點其實就是一名IT器材小攤販。前綴加上“中關村”三個字，還有混亂、無秩序、充滿欺詐、打客戶等標籤。但是，劉強東和大多數人都不同，根本不玩“城裏人的套路”。

劉強東賣正品，開發票，還熱情地提供技術服務。工商局充滿信心地圍剿村裏各大電腦城，但遇到這主也沒轍，沒有逃稅，沒有水貨，沒有假光盤，周圍人都稱此人了得。於是，中關村出現了新的“套路”：客戶來詢價，這個宿遷人堅持明碼標價，絕不講價，客戶悻悻而走；不一會，客戶又回來了，還是這裏的貨真，價格也合理；口碑相傳，“強子”那裏成了正品的代名詞。

多年的堅持終有回報。2003年，因非典來襲，櫃檯生意全死了，京東抗不過三個月。劉強東與員工被迫轉到網上發帖賣貨。在CDbest論壇上，版主特意留言說：這是唯一一家他認識的不賣假光盤的公司……生意一下子打開門路，積貨一掃而空，劉強東挺了過來。

從當年的櫃檯生意，我們其實已經能夠看到京東後來模樣的章法。自採銷售，是爲了把控貨源質量，拒絕假貨；自建物流，是爲了降低破損率，提高服務體驗；轉型電商，最終也是爲了減少中間環節，讓利用戶。上述京東歷史上最重要的三大戰略，初提時都沒有經過嚴密的商業計算，出發點都是用戶至上。

只不過，那個時候還沒有用戶體驗的說法，劉強東的觀念也很樸素：我把用戶服務好，客戶成爲回頭客，繼續來。

2011年，中關村太平洋數碼城倒閉，掀開整體末落大勢。劉強東發微博說：你們做了多少偷樑換柱的勾當，賣了多少水貨假貨，暴打了多少客戶，這就是因果報應。

從一開始就做對的，使京東始終充當着“挑戰者”“攪局者”的角色，骨子裏就透着鮎魚的基因。從櫃檯交易，到IT垂直電商，到全品類電商，再到開放平臺，京東性情沒變，只是挑戰的對象變了。

劉強東的好命就在於，京東轉型電商的時間，雖然是非典逼的，但不早不晚，既沒做8848的先烈，熬的時間也沒有當當網長，剛好就處在互聯網紅利期，市場好，資本也願意給錢。

而且，越往後，劉強東越強。

底層邏輯與頂層革命

相比IT精英出身的友商們，底層出身的劉強東內心柔軟，對弱勢羣體充滿同情。也深諳江湖規則，並能反其道而行之。

京東擴張到深圳，要在深圳建站，於是找當地韻達快遞站談合作條件。站長說好，第二天，他就帶着韻達深圳站全部兄弟換了衣服，加入京東。

怎麼談的？京東願意給他們裝空調，韻達那裏連電扇都沒有。

劉強東去視察宿遷即將投入使用的配送站和倉庫，回來大罵配套宿舍是南方黑心工廠給工人住的，竟然要住4~6個人，還是蹲便器、淋浴器放一塊。

隨後，京東員工宿舍硬是改成2人一間，工作滿3年的單獨一間，“25、26歲的人了，都談婚論嫁了，也不能出去偷偷摸摸吧。”被摸到心坎的員工都對劉強東感激涕零。

其實，京東完全可以把物流倉儲團隊外包給第三方公司，這樣每年都可以節省幾十億元的五險一金成本。劉強東怒斥了提出類似建議的高管，他說，那是恥辱的錢，賺多少都會讓他良心不安。

近些年，京東一直被質疑，尤其是自建物流後運營成本太高。

但是，成本到底高在哪裏，比京東低的又低在哪裏，很少利益相關者會明說。因爲模式的輕與重，一定程度上反映了商業擔當的總和。

至少從目前來看，京東沒有被拖垮；相反，它從商業邏輯的底層出發挑戰了許多人。

從線下到線上，刨除中間環節和店面成本，京東挑戰了國美、蘇寧，後二者也上線電商追趕。

從垂直電商過渡到全品類電商，京東挑戰了新蛋、噹噹，全品類平臺已成大勢。

堅持自採銷售，京東B2C走上與C2C平臺兩條完全不同的道路。

最後，京東自建物流改善服務，挑戰了整個電商業連帶快遞業，順豐與菜鳥網絡是其匹配的對手。

關鍵是，劉強東總有辦法達成自己的目標。

比如，要革國美蘇寧的命，京東至少應從廠商、總代理那裏直接拿貨才能真正讓利消費者。但是，廠商看重的是規模，京東起初規模太小，根本夠不着邊，賬期更是免談。爲此，京東首先從下面的經銷商拿貨，儘量多拿貨壓低進價，再低價賣出吸引客流。等到銷售量翻到2倍、4倍、8倍，再去找廠商、總代理談，不談也得談了。

有一些IT總代向廠商投訴京東擾亂價格，卻又給京東供貨保證出貨量，再向廠商索要獎勵。最後，廠商乾脆自己找上門來，請京東銷貨。

其中最大的門道，就是規模。

以前做線下渠道，做到全國最大光磁銷售商，但劉強東卻睡不着覺，因爲他每年都擔心代理權。到線上後，直接面對用戶，只要銷量足夠多，就能反過來扼住廠商咽喉——與傳統線下渠道商不同，不是逼廠商延長賬期、提高扣點，而是逼他們精簡渠道，向用戶讓利。

這實際上就是挾流量以號令諸侯。但劉強東不是和百度李彥宏學的，而是在中關村悟到的——不管客戶拿不拿貨，天天給他報成本持平甚至虧損的價格，他再不拿就劃不算，形成交易慣性長期就不會虧本。

有一種觀點認爲，絕大多數互聯網大佬都是“天派”，精於商業模式設計、上游佈局。而劉強東是少有的“地派”，紮實、穩健，目光向下看，向行業中看。

京東近年的發展表明，向下看也正在被資本人心認可。

地派“偏執狂”

京東有12萬人。1萬白領，11萬配送、倉儲、客服崗位的藍領。辰德資本合夥人樑寧認爲，在京東身上能看到中國市場的投影。

在中國，包含電商在內的商業多身處二元結構：白領提供平臺，藍領負責落地；或者，上層設計平臺，下層建設實體……大多數互聯網公司其實只能兼顧一頭，即從上層整合行業。比如小米整合“硬件產品羣”，樂視設計“生態化反”。

多數產品也只能兼顧一邊。羅輯思維主攻白領用戶，快手收割藍領市場；蘋果是白領首選，三星、華爲同樣在此發力。而OPPO、vivo以渠道取勝，覆蓋的正是藍領們的空間。

京東則二者兼顧，既有模式又有落地。而劉強東能做成京東，有三個重要節點，它們反過來決定了京東現在的樣子。

第一個節點：牽手資本

2006年10月，今日資本徐新與劉強東第一次見面，一年後達成1 000萬美元融資。

徐新是劉強東的貴人，她對劉強東最重要的建議是：做廣告。

京東之前從來沒有打過廣告，僅靠口碑保持每月10%的增長。徐新給劉強東介紹了營銷顧問徐雷，要求按照白領生活方式，在地鐵、公交、廣播、互聯網投放廣告。

須知，2007-2009年，正是金融危機肆虐期，門戶網站的廣告很便宜。與當時的凡客一起，京東趁機造勢做大，站穩腳跟。

劉強東一邊心疼錢，一邊欣喜用戶數量的激增。2007年的劉強東被資本“開智”，動不動就會把有價值的信息記在小本子上。

但是，劉強東的特別之處在於他反過來也“教育”了資本——不顧一切反對，自建物流，而且是全國鋪開，既送又儲，當時估計沒有10億美元起不了步。

在巨大的物流投入下，京東連續虧損。2011年虧損12.84億元，2012年虧損17.29億元……所以一直有一種觀點：劉強東裹挾了資本。

真相其實是，劉強東自建物流前只拿到今日資本的投資，之後反倒融資不斷。包括今日資本很早也開始相信劉強東的商業判斷：自建物流將成爲京東的護城河。

由於自建物流，京東庫存週轉只有32天，只是友商的1/3~1/2；同時線下賣場費用高達17%~22%，京東只有8%。所以，劉強東早已認準，自建物流成型後一定能賺錢，資本對此也心知肚明。

2013年2月，第三方物流在春節期間爆倉停滯，京東卻憑自建物流繼續生龍活虎。

第二個節點：成爲“獨裁者”

2010年4月，高瓴資本以10億美元估值，投資京東2.65億美元，後來又追加5 000萬美元。這是當時中國互聯網最大一筆投資。

高瓴資本首席執行官張磊是劉強東的另一位貴人，他投資時有要求，創始人必須能夠控制公司，這樣投起來更保險。這促使劉強東最終獲得董事會控制權，擁有超級投票權。

事後看來，這一安排非常明智。

2010-2011年，在全體投資人、過半高管反對下，劉強東強推圖書品類，主動挑起價格戰，向當當、卓越亞馬遜宣戰。此役，京東藉助單價更低的圖書，拉低了新用戶的門檻；同時重創以圖書爲主業的當當，噹噹股價跌超70%。

2012-2015年，不惜擴大虧損，劉強東又力排衆議主導了對國美、蘇寧的價格戰。此役，京東從三洋、奧克斯等二、三線品牌突圍，嚴重衝擊了一線品牌市場；到2014年，美的、海爾、西門子、三星等一線品牌紛紛倒向京東，京東電商家電份額躍升到50%以上。

須知，2014年京東鉅虧49.96億元，2015年虧損更達到94億元，非有“獨裁”方能瘋狂。

其實，劉強東心裏還是有數的。線下友商主要利潤靠截留廠商貨款進行現金流操作，京東的衝擊則削減了這部分現金流。一個佐證是，線下友商近年頻頻增加銀行貸款與發債。相反，京東營收每年都呈指數級增長，手中的現金流可以應付虧損和延期還款。

劉強東的長處就在於，底層的長期摸爬滾打，使他深諳廠商與廠商、廠商與零售商之間的利益瓜葛，一抓一個準。

2017財年第一季度，京東大賺14億元，淨利已經超過國美、蘇寧之和。可以說，2010-2015年的“獨裁期”，奠定了京東如今的江湖地位。

其中，從中關村就跟隨劉強東的“草根派”，承受住了價格戰前線的炮火；從資本、科技公司引入的“精英派”，從技術、管理與品牌層面，在後方提供了充足的彈藥；劉強東自己還建立起了一支直屬的管培生隊伍，作爲忠誠的生力軍補充安插到各處。

幾股人馬能聚在一起擰成一股繩，不斷打勝仗，而未因辦公室政治出現幫派林立，劉強東的決策控制權發揮了重要的作用。

第三個節點：開放平臺

2013年7月，京東正式提出在技術、物流、服務和財務方面扶持開放平臺。至此，京東與淘寶天貓接近趨同，商業模式上沒有本質區別。

但是，京東與阿里仍然代表兩種電商風格。

京東靠自營起家，爲商家提供很多支持措施。淘寶、天貓以流量起家，品牌自主更大，走貨更快。

但更主要的區別，還是渠道管控。

平臺開放後，內部腐敗、第三方平臺墮落，都將導致京東平臺出現假貨，劉強東堅持快20年的“正品低價”將面臨最嚴峻的挑戰。

爲此，京東建立了電商行業最嚴苛的“零容忍”制度。第三方平臺一旦售假，京東將罰沒100萬元保證金，並向工商局舉報，嚴重的會傾家蕩產；京東員工一旦售假，將立即被公安傳喚、刑拘。劉強東甚至搞起“保甲連坐法”，一人售假，團隊開除；下屬售假，上級有責。

京東還專門研發出“區塊鏈技術”，將其運用在科爾沁牛肉、五糧液白酒等產品上，可以溯源防僞。

但是，劉強東還是爲此付出了慘重的代價。

2014年，京東與騰訊達成戰略合作，將後者C2C平臺拍拍網收入囊中。可是僅僅過了一年時間，劉強東不顧各種場面上的考慮，竟又主動關停拍拍網。

騰訊做不好拍拍網，是因爲有錢卻沒有電商基因；京東放棄拍拍網，則完全是因爲劉強東認爲拍拍網管控難度太大，假貨太多。爲此，京東寧願賠本打臉。

正是憑藉自營，盡最大可能保證全平臺正品低價，再把沒有人願意幹的自建物流攬下來，京東才能贏得多快好省的名聲。

但是，這條護城河最終依然會面對規模瓶頸。

京東在過去20年，無論是全品類經營還是自建物流，本質上都是以規模投入換取規模優勢，通過對一個個成塊市場的佔領與優化，獲得資本積累與議價能力。

但是增量市場、效率優化終歸會有極限，戰略向下看的地派思維一定會走到想象力枯竭的那一天。屆時，京東的資本形象將在國內最大零售企業、互聯網B2C電商與物流倉儲企業間模糊搖擺，造成所謂的“集團折價”。

2017年5-6月，靠大數據、阿里雲、新零售、支付寶等利好，阿里巴巴一個月的市值增長就超過整個京東市值，顯示出地派思維相較天派思維的資本侷限性。

慶幸的是，劉強東對京東的未來早有預判。他說，未來12年，我們只有技術。