關注商網的80後創業者們，可能對2012年京東和蘇寧的價格戰還記憶猶新，2013年3月24日，京東商城CEO劉強東，在“清華大學的創業創新領導力課程”上講了“京東的創業故事”，言談中，劉強東爆料了其中一些不爲人知的猛料，並分享了他的創業經歷，整理如下：

一、關於價格戰

在2012年與國美蘇寧的8.15價格戰的目的："一是爲了向供應商傳遞實力，二是讓美蘇認識到通過價格戰消滅京東是不可能的。”

至於8.15戰場上的結果，劉強東從蘇寧財報推斷，蘇寧損失4-5億，而京東一天也損失2億以上。

815價格戰的失誤：1、很多供貨商、經銷商來通過不同賬戶來京東買低於進價的商品，而不是最終消費者買;2、蘇寧補差價，所以價格戰沒有像早期京東賣刻錄機的價格戰一樣無限制地往下走。

早期京東在海龍賣刻錄機時的價格戰：有家臺灣公司依仗自己資金雄厚，宣稱自己刻錄機永遠比京東便宜100元，想把京東趕出刻錄機市場，於是雙方均低於成本價賣貨，對方比京東低100元，京東派自己人去買對方的貨，然後在自己的櫃檯賣給消費者，從而使對手虧了幾百萬，從而退出競爭。

二、京東的商品業務概況

京東商品分爲三類：3C家電，其中3C 500億左右，家電100億左右;日用百貨和圖書音像，後者圖書是防禦性品類，這部分不賺錢。

公司通過物流線路、運營管理等技術進行運營優化，運營成本約7-8%可以達到國美、蘇寧15-16%的一半。

三、談起早年讀書及創業經歷

讀大學時湊了500塊錢上路，讀大學後再沒要過家裏錢。因爲中學老師教誨要當清官所以去人民大學學社會學，後來意識到人的貪婪是已經到骨頭裏所以放棄當公務員。初學人大社會學，大一時就開始給學校機房打工，同時晚上自學編程，大三時社會上程序需求猛增，劉強東靠給別人寫程序賺了好幾十萬，成爲畢業生中最有錢的創業畢業生。

創業原因是爲了擺脫貧困，不給父母、外婆壓力：少數家裏人很窮，一年只吃上1-2次肉，村辦老師教育水平不好，小學校長是小學六年級畢業。畢業時先花24萬買了家餐廳，後來員工想着法子弄公司的錢，由於管理不好，劉強東最後借錢還債，共虧損40萬左右，一下子從最富創業學生變成最窮學生。

2003-2006年創業睡了三年公司地板，省錢房租費用。公司的兩次生死關鍵點在非典時期和2008年。

其中2003年非典，京東錢快花完，到處在網上貼帖子賣燒錄光盤，直到CDbest網站上發帖，CDbest的版主頂貼說：“我燒了三年光盤，京東是在中關村唯一一家不賣假光盤的人。”於是有幾個人嘗試給京東匯款買燒錄光盤，直至口碑相傳，買光盤的人增多，從而使京東度過難關。

京東2003到2007年沒花一分錢廣告費，都是靠口碑傳播和老顧客。京東04年開始網上銷售，一開始爭論線上線下作戰，因爲當時線下是盈利的，而劉強東認爲提起初創企業資源有限，不可能支撐兩線同時作戰，需要聚焦。爭論兩天後，力排衆議，劉強東開始決定05年開始專注聚焦於線上。當時支持劉強東的只有一個員工。

京東2004-2007年完全靠留存收益發展，必須賺錢，所以喪失了一些發展機會。07年風投給錢纔開始做廣告虧錢。風投說互聯網企業都是從虧錢開始的，打廣告，然後08年10月第一輪風投的1000萬美元虧完，又遇金融危機。至09年初見了40多家VC，都沒人給錢。直到碰到雄牛資本。這是由於雄牛資本早期投資蘇寧，看了京東財報後，說你財報沒有問題，比當年蘇寧的好，肯定可以投。

回顧現在中關村60%-70%成本是店鋪費用，費用太高，當時一起線下賣東西的商家賺錢後都紛紛轉型退出去做房地產。劉強東：“全世界所有成功創業者都會經歷失敗，還沒有見過沒有失敗過的創業者。”

感悟：關鍵時刻還需要創業者做一些獨裁決策。

四、關於電子商務見解

電子商務第一個十年搶市場份額，第二個十年拼創新和用戶體驗。

消費者的成熟帶來行業的成熟，這時比拼的就是用戶體驗，比如京東退貨，北京地區退貨當天或第二天京東就上門取貨。消費者也有細分羣體，當時京東賣碟片時，懂行的人能分出正規CD碟片和水貨白盤，但大部分的消費者是小白。京東上買的都是成熟消費者。最終獲消費者認可的一定是正規化。

京東單價比天貓高10元，3C筆記本比天貓高30-50元，因爲京東給正規發票。而劉強東還認爲這10塊錢會因爲購物體驗的差距而抹去。

五、京東的物流倉、財務及廣告業務：打造亞馬遜式倉儲+UPS式的配送

劉強東被問及何時上市的問題時說：2013年不考慮上市，因爲做倉儲物流建設，要在中國再造一個類似於亞馬遜的倉儲體系，外加一支像UPS的優秀的物流配送隊伍。

京東現在在自建物流體系，從05年開始銷售額爲8000萬時京東就開始考慮建立物流體系，比任何一家中國電商早建5年，現在上海建設“亞洲一號”倉儲總部，“亞洲一號”的規模現在世界上只有Amazon建過，京東只有把“亞洲一號”建好了，營業規模才能上去，否則規模就到天花板了。

Amazon在美國只有倉儲，沒有物流配送隊伍，京東不光有倉儲也有配送。京東所有員工3萬人左右，配送有1萬人，京東的配送人員每月工資到手5000元，高於行業平均水平，好的員工滿意度帶來好的用戶體驗。京東人員擴張帶來一定壓力，但是同時銷售規模也擴大，所以配送人員的人效是提高的，運營成本的降低在於人效的提高。

京東現在的虧損在於投資性虧損，是建倉儲的虧損，而不是經營性虧損。2012年虧損的錢幾乎都是稅錢，經營現金流是正的，所以虧損沒有必要過於擔心。京東除開電商還有其他收入，比如物流開放後的收入，比如金融，京東2011年來自金融的利潤是1.5億，2012年來自金融的利潤是3億利潤。

京東投放廣告費用佔京東平臺交易額(GMV)的1%-1.8%左右，線上和線下投放廣告費用比例爲6：4。

自建廣告聯盟的好處在於避免寄人籬下，因爲現在要依附於Baidu的流量費用所以很被動，如果聯合很多中小站點來弄京東的廣告聯盟，因爲每家站點相對京東都沒有議價能力，對京東會比較好，但是從購買流量成本上目前沒有太大區別。

劉強東的結束語：“世界上有很多賺錢的方式，如果你創業的動機沒有超過對於金錢的嚮往，那我覺得你可能很難成功!如果開始了創業，當你遇到挫折將要放棄的時候千萬不要放棄，可能這個時候裏成功很近了!”——創業者死也要死在衝鋒的路上!

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