“創業英雄”季琦的財富密碼
“創業英雄”季琦的財富密碼
“沒有挑戰。一點挑戰性都沒有。”
掃了一眼茶几上的採訪提綱，季琦迅速地點燃一支咖啡色的雪茄，摸着圓乎乎的半寸小平頭，狡黠地一笑。
這是一條爽直、有趣的漢子，擅長插科打諢，喜歡時不時來幾句行走江湖的切口，處處透露出生意人的精明與世故。飛往另一個城市之前，他和記者握握手，不無遺憾。“沒有挑戰，真是一點挑戰都沒有。”
真是一點挑戰都沒有。3月26日一早，他敲響了納斯達克的開市鍾，把自己一手創辦的漢庭連鎖酒店集團送上美國股市。
其實這也不算什麼。繼與沈南鵬等4人聯合創辦攜程、如家之後，季琦10年間作爲創始人第三次把企業推上美國股市。“一個里程碑式的創業英雄。”IDG的熊曉鴿對季琦的評價不吝美詞。
閃光燈下，季琦擺着《時代》週刊“喬布斯王者歸來”封面的Pose，很配合，很耐心。擡高頭顱，意氣風發，這一刻，與心目中的偶像無比接近。
“一到颳風下雨的日子就興奮”
季琦徹底失眠了。他在牀上輾轉反側，心上壓着一塊重重的石頭。
這是2008年一個黑沉沉的夜。一場即將席捲全球的金融危機全面地蔓延開來，華爾街大批著名的投行、銀行岌岌可危。漢庭原本計劃中的第二輪融資遭遇了麻煩。
一家世界大投行願意向他提供一筆高達1.2億美元的資金，但那是要求極爲苛刻的債務融資。季琦不知道這個冬天會是多久。“如果這個冬天延續兩年以上，我們還不出錢來，就得做低價稀釋股權，把公司白白送給別人。”
倘若接受了這筆錢，還可以風光地堵住別人的嘴——此時，坊間關於漢庭資金鍊瀕臨斷裂的流言四起。而曾經的老部下鄭南雁剛剛對外高調宣佈：7天連鎖酒店拿到9500萬美元債務融資。
放慢開店速度，這也是他不願意的。卸任如家CEO之時，季琦和如家簽署了一份同業競爭禁止協議，兩年內不會涉足與如家相同的市場。2007年才殺回經濟型酒店的漢庭要後來居上，必須保持一個超常的發展速度——在人心惶惶的情況下，他相信，正是低成本擴張最好的時候。
又是一宿無眠。天亮後，眼圈黑黑的季琦做出了一個決定——不接受任何債務融資。
在任何場合表現得無比鎮定的季琦悄然動用一切的人脈資源，重新啓動第二輪融資。“真是很痛苦、很周折。一家一家地找，一家一家地談，一家一家地討價還價。”2008年7月，相識十多年的熊曉鴿和鼎暉創投最終送來了雪中之炭——8500萬美元股權投資。
兩年後，首次坦露當日兇險之下的內心恐懼，季琦依然心有餘悸。“今天看來，這個是非常聰明的決定。危機給了我們機會。在大家都難的時候，你比別人更堅定一些，看得更遠一些，那就能用很小的力得到很大的回報。”
如今他可以底氣十足地對外宣稱：“漢庭目前是所有經濟型酒店中，現金流最豐富的酒店。”
前景不甚明朗的兩年時間裏，季琦頂着資金壓力，使漢庭完成了從創業公司到專業化管理公司的轉型：蒐羅了包括漢庭現任CEO張拓、COO張敏在內的一批管理人才，對企業進行系統性的流程改造。在艱難的大環境下，漢庭快步奔跑，進入了中國經濟連鎖酒店品牌的第一梯隊。
屈指算來，10年3次創業，季琦每次都會和天災人禍狹路相逢：創辦攜程時，遭遇互聯網泡沫破滅，挺到了業務模式轉型；如家時期碰到“非典”，一片風聲鶴唳，他一意堅持，如家拿下租金最高的上海徐家彙的地盤。
這個自稱“一到颳風下雨就會興奮，幾天風平浪靜就會覺得沒勁”的江蘇南通人，從來就不是一個賭徒。十多年前從上海交大畢業，爲了區區一個戶口掛靠問題，季琦放棄了一份原本很有前途的工作，甘願擠在一個國營小單位裏混日子。
“第一次創業做攜程，那是爲了財富夢，窮小子想發大財；第二次做如家，接近了自我實現，進入一個新行業；現在做漢庭就是爲了理想，爲了有一份自己喜歡的事業了。”
“有了錢後做什麼？到一個遙遠的地方去吃一碗麪，然後打車回來。”這是農村窮孩子季琦大學時和同學對“發達後”的想象。有錢後，他一時懷念起**時代最愛的，還真開車滿上海轉，在浦東一個犄角旮旯找到了發酵麪皮、酥底的“大壺春”生煎饅頭。
在他一篇題爲《生命的兩個假設》博客文章裏，季琦掐頭去尾地記錄下那次抉擇的心曲。在文中，他提出兩個假設——假如你的生命只剩下3天或者3個月，假如還要活上150年，你會分別怎樣決定自己的人生。“3天或3個月的假設告訴我們：一生中，哪些事情是應該去做的；150年的假設告訴我們：一生中，哪些事情是不應該去做的。”
“這會是我的驚歎號”
從2005年開始，中國經濟型酒店業燃起一股狂熱的投資熱潮。在如家登陸美國股市的刺激下，7天連鎖、莫泰168、格林豪泰、速8都以一年新開幾百家門店的速度瘋狂地跑馬圈地，一時間羣雄並起。諸侯中有不少就是季琦當年的兄弟們。
“我當時想，如果我重新回來做，一定能做得更好，還能成爲最好的一個。”合約束縛失效後，他果斷殺回經濟型酒店市場，把2005年創辦時定位中端市場的漢庭產品線往下擴容：以200左右/晚、定位商旅客戶的漢庭快捷爲主打，同時開發針對低端市場、100到150元/晚的漢庭客棧。
經過5年的模仿和學習，中國經濟型酒店的商業模式已基本成型。一手奶大的孩子——如家門店網絡無所不在，號稱“成本殺手”的7天連鎖以低價策略短時間裏快速佔領市場。從2005到剛剛結束的路演，季琦需要對自己、團隊、投資者反覆說明一個問題：相比如家、7天連鎖、錦江之星，漢庭的核心競爭力究竟是什麼？
在季琦設定的模型裏，漢庭的核心客戶是每天有200到300元出差報銷額度的商旅人士，他們常常帶着筆記本電腦，喜歡居住在市中心和交通方便地點，最在意的是“洗好澡，睡好覺，上好網”。“在這3點，我們是同行裏做得最好，接近三四星酒店的標準，又在成本控制之內”。
“漢庭的特色就是一個‘好’——在各個細節我們總是比同行好上那麼一點。”崇拜喬布斯的季琦喜歡拿蘋果的產品來類比：服務更好一點，設計更漂亮一點，價格比同類稍微高一些。
他從用戶體驗角度出發對細節的關注達到一個極至：牀頭多設置一個寬帶接入口，客人冬天可以窩在被子裏使用筆記本電腦；考慮到商務人士的頸椎問題，從一家五星酒店的枕頭得到啓發，最後設計出“一面蕎麥、一面海綿”的雙面枕；（勵志名言 ）最得意的是申請了專利的漢庭衛生間——淋浴房和座廁合用一扇門、取消衛生間的隔斷，看上去別緻而通透，並平衡花費在透明洗浴間上的成本……
在這個最缺乏用戶忠誠度的經濟型酒店市場，漢庭竭力培養起自己的忠誠客戶：推出了可能是行業內最優惠的會員獎勵體系；率先在全國推出“無停留離店”服務；特殊設計的會員卡可以刷成一卡通，囊括門卡、購物、梯禁等等在內的副功能。
幾年裏，他和高管們跑遍美國東西海岸、歐洲和日本考察各種形態的連鎖酒店。每年有100多個夜晚，季琦在某個城市的一張陌生的牀上度過。有時爲了節約費用，幾人擠一個房間。前臺服務員總以一種怪異的眼神打量着這幾個中國男人——“後來才意識到，我們被當作同性戀了。”
也有不少失敗嘗試。漢庭早期在客房牆上掛法國畫家莫奈的畫，隨着門店的擴張和居高不下的成本，最後只得由手工畫改成了照片，同樣因爲成本夭折的還有他一度非常喜歡、在吳江路門店試點的壁爐。
競爭激烈的行業充斥着同樣好學不倦的聰明人。兩面的蕎麥枕頭很快被7天模仿，而漢庭衛生間的設計其實也是在香港holidayinn的基礎上改進。“是很容易被跟進。關鍵是我們在不斷地改進。我們是全民、全系統性在改進。”
漢庭內部設立金點子獎，員工都提出點子，由專門的委員會篩選、固定、形成標準，在局部的幾個店試點，再全面推廣。如果一個掃地的阿姨想出個點子讓公司節省了500萬，她就能拿到5萬的獎金。漢庭門卡的“梯禁”設計就是來自“金點子”。
季琦覺得自己站在一個金礦之上。在這個正在崛起的巨大消費市場，“緊緊抓住消費者的致命需求，用合適的成本去滿足他們，賺取規模利潤”，再加上一點運氣，就是他連續創業成功的唯一祕訣。
**時代，季琦就是個不安分的人，他喜歡自比美國的創業狂人吉姆。克拉克。這一次，他卻想把漢庭作爲一個長期的事業。他牢牢掌握漢庭的控股權，IPO之後，他依然擁有董事會50%以上的投票權。
“很多人會問我這個問題，季琦你什麼時候去創辦第四個企業？我說No.如果我花10年的時間把漢庭做成世界最好的酒店集團，那我還可能去幹其他的事。現在看來，這個過程恐怕10年不夠。”
“對我來說，到漢庭，我要畫上個感嘆號，把它作爲我這一生事業和人生的高峯和頂點，把我的創造力通過這個感嘆號剎住。”“我想，如果上帝多給我一點時間，讓我再活上50年，我肯定會創出很多公司來。我相信我一定可以的。”
4個男人和財富密碼
這是一個南通人和3個上海人起頭的財富故事。
10年後，這4個男人已是功成名就的億萬富翁：身爲紅杉資本中國區合夥人的沈南鵬儼然是中國的“投資教父”，一次又一次把中國企業送上國際資本市場；季琦創辦了漢庭連鎖，實現了自己的第三次創業；老將範敏繼續執掌攜程；最瀟灑的是“神童”樑建章，回到美國讀書、休息。
“別傳”系列的主角則是在酒店旅遊相關行業打出一片江山的“攜程系”：曾經的攜程副總裁鄭南雁與投資人何伯權合夥創辦7天連鎖，2009年在紐交所成功上市；另一副總裁吳海擔任過藝龍的副總裁，如今創辦了特色經濟型連鎖——桔子酒店，也在上市衝刺階段。此外，還有更多攜程早期的員工默默地創業。
1999年，“做點小生意”的季琦和朋友樑建章一起喝酒，兩人商量着也弄個旅遊網站做做。隨後，樑建章找到代表德意志銀行四處“投錢”的沈南鵬，季琦則軟磨硬泡拉來了國企飯店老總的範敏。
沒有帶頭大哥，更不是水泊梁山的忠義堂。這4個交大校友一開始就以契約精神，明確各自的股份，根據各自經歷大體定下了人事架構。
這幾乎是一個“絕配”組合：做民企出身的季琦有**、銳意開拓；來自華爾街的沈南鵬擅長融資；搞IT諮詢的樑建章偏理性，善於把握系統，眼光長遠；國企出身的範敏則善於經營，方方面面的關係都平衡得好。在這個躁動和充滿機遇的歷史時代，他們都在快速而驚人地蛻變。
創業之初，季琦承擔着最多重任——直到第二輪450萬美元融資到位前，另外3位都還沒真正“下海”。他的確是早期創業主角的最佳人選。這個大三開始就騎着三輪車幫人組裝電腦成爲“萬元戶”的外省青年，已在商海摸爬滾打多年，熟知這個不成熟市場的遊戲規則和生存之道。
半年後，當攜程找到“訂酒店、訂機票”的贏利模式，4人職務發生了首次微妙的調整：季琦由CEO轉任聯席CEO，及至總裁，就由擅長內部精細管理的樑建章擔任惟一CEO.
在訂酒店時，樑建章發現200-300元之間的酒店客房特別熱銷，在公務出差人員裏很有市場。在他的提議下，攜程和首旅2002年共同投資經濟型酒店如家快捷。4人中公認的創業高手季琦再次被派出去打江山。兩年多裏，季琦住在北京的一個地下室，含辛茹苦地在京、滬兩地開了38家旅館。正在此時，如家董事會“請走”了季琦，原百安居副總裁孫堅成爲他們心目中理想的CEO.
沈南鵬曾公開談到，請走季琦是“如家做得最對的一件事”。“他可以創辦如家，但當如家發展到一個高峯，需要從20家、30家擴張到200家的時候，我們就需要有一個懂得連鎖經營的職業經理人來統領企業。”在另一個場合，季琦提及沈，稱其爲“沈先生”。
這一度曾給外界對4人關係留下想象空間。然而，傳聞也僅僅是傳聞。
朱瑛石在《第一團隊：如家和攜程》中這樣說：從創辦攜程到如家，樑、沈、季、範的4人團隊是中國新式企業裏構成最複雜、職位變動和交接最多的一個，但卻是過渡最平滑、傳聞最少的一個。在短短几年裏，4人兩次成功地將企業推向納斯達克，並一直保持着優異業績。“他們爲中國企業樹立了一個高效團隊的榜樣，最終獲得了共贏結局。”
“我們之間肯定有過矛盾，但都是技術性的衝突，畢竟我們的價值觀、個性和長處都不同。當年攜程、如家的成功，除了幸運，就是因爲我們4人的不同。”有了自己一攤事業的季琦，也會很動情地懷念當初4人手拉着手一起邁過坎的日子。
生意歸生意。離開如家、試水商業地產的季琦很快找到一條後續的生財之路——以他多年選門店位置的眼光買樓，然後當如家的加盟商。一談到這，季琦壓低了高昂的嗓門，神色中略有幾分難爲情。
四十不惑。10年的歷練，讓季琦真誠地相信自己“成爲了一個更好的人”。在部下眼裏，這個“脾氣急躁、對細節苛求”的老闆比過去變得更有耐心、更有包容力。
談到當年的兄弟們對他“缺乏駕御一個大企業的能力”的評價，“那是南鵬、南雁他們對我的奉承，而不是批評。”季琦嘿嘿一笑，靈巧地扭轉了局面。抓着打火機的右手下意識地反覆點着雪茄。一旁的屬下反擊，“好像他自己（沈南鵬）也沒有管理過公司？”他大度地說，“我不做那個評價。至少他投資確實做得好。”
“事實證明，我創業非常行，攜程這幾個人沒有比我更行，是吧？爲了證明一個人的評價是錯誤的，搭上一生用來證明，也沒有必要吧？”“再說，我還沒有長期地十年八年地去管理過一個企業，所以，我不一定管理不好。我也沒有做過投資，說不定我做投資也不錯呢？”
“我的優點也是我的最大缺點，我的最大缺點也是我的優點。所以，最大化的充分利用自己的特點，這一生已經很足夠，很精彩了。”
