史玉柱創業思維和經驗雖然史玉柱已經退休全世界到處瀟灑去了，但哥不在江湖，講話仍有哥的傳聞。他從負債2.5億到東山再起身價158億，有什麼創業經驗和思維值得後來者學習的呢？分享10條史玉柱創業思維和經驗，總結的太好了！1.創業初期，股權不能分散民營企業，創業初期，股權一定不能分散。到一定規模之後，可以股權分散，尤其上市之後，股權更應該要分散。但是，中國的民族特性決定了，早期的時候，在創業初期的時候，不能搞像五個哥們兒，每個人1/5的股份——這種公司十有九是要出事的。內部會鬥爭，只要情況一好轉，如果公司小的時候、沒賺錢的時候，大家都很好，如果一賺錢了，內部就很容易分裂。2.團隊對領導人也有考驗一個團隊好不好，首先作爲核心人物你的老闆做得正不正，你做得不正，這個團隊肯定會散掉。首先他們會觀察你，第一你是不是一個斤斤計較的一個人，你大不大度，如果是一個小肚雞腸的人，一有風吹草動，他們肯定就會離你而去。第二點你對人真不真誠，你對你的部下真不真誠。如果你對你的部下內心不真誠，你會在你的言行上表現出來。我自我感覺，我的缺點很多，但我對我的部下很真誠，這樣彼此容易建立一種信任。3.弄明白員工爲什麼要跟你幹作爲我就要琢磨員工，他爲什麼要跟着我幹?感情有時候有不可替代性，除了感情因素之外，他跟着你幹主要追求什麼?要仔細羅列，能羅列出幾十點，但我認爲其中兩點是最重要的：第一點收入，他個人是否改善，這個過去可能我們羞於啓齒，包括我第一次創業的時候，老是用事業心、企業文化想去淡化這個，事實上是不對的。我覺得作爲一個老闆心裏要明白是不是大聲實事求是說出來，他憑什麼跟着我幹，就是爲了錢。爲了錢這是很正當的，我跟你幹，我要獲得一個好的收入，我要改善我的生活，我要提高我的生活質量。既然非常正當，就可以放在桌面上去說，在條件允許的時候應該滿足他，他作出多少貢獻你就應該給他多少報酬，所以上級對下級一定不能摳。員工該拿的錢一定要給他拿，除了正常該拿的錢之外，如果他有貢獻的話你還是要給特殊的收益，這是第一點。第二個追求是個人自我價值的實現，這個跟之前我說的事業心相關，他總是想個人的價值實現得到上級、同事以及同行的認可，你就要創造這樣一個環境，這樣一個條件，你要給他搭舞臺。4.不用空降部隊外面哪個人是個MBA畢業的，是個海歸，這個人有多大本事，然後聘來做總經理，這種事我們不做。不是說他沒有本事，而是中國很多企業的特點造成的。現在回過頭來看，過去十年之內，至少五年前吧，凡是用這種方式引入的，中國的企業成功概率非常小。爲什麼會失敗呢?固然他有可能很有本事，但是有沒有本事是相對的。比如一個外科醫生，在他的手術室裏面，他是個人才，他跑到商店裏面，要當促銷人員，他可能還不如一個小學畢業的。他就不是一個人才了，他這個人才是相對的。每個企業都有自己的特點，每個企業都有自己獨特的文化。在其他的企業裏面，是個人才，那隻能說在那個特定環境下，是個人才。換了個環境，你就不一定是人才。再一個，企業發展的過程中，你已經積聚一個隊伍了，這個人即使是個人才，但是原來的隊伍根據中國的傳統文化，是不會接納他的。你老總、董事長再怎麼扶他，只要中層幹部抵制他，只要內心裏每個人稍微抵制點，他工作都展開不了。你再有本事，只要大家抵制你，你也沒辦法。但是你也不可能引進一個大海歸，就把所有過去的人通通都換掉，也不可能。另外還有一個原因呢，現在外面知名度高的說是人才的，實際上有很多也不一定是真人才。因爲是真人才的人啊，往往是不愛說話。實際上，真正的人才很少說這句話——“我很能幹”。我看我過去用過的人裏面，真正能幹的人很少說我的水平高，我怎麼樣，凡是直接就說我的水平很高的人，最後來看，沒有一個是人才，因爲他都滿足了嘛。5.選人標準：又紅又專紅，指人品好;專，指他的業務好。其實這個是兩方面的，其實任何一個團隊，你在周圍找人，都是能找到合適的人的，又紅又專的人都是能找到的。紅，我想稍微有一點經驗的人，其實他的人品早期還是能看出來的;專，其實很大部分跟培養有關。你如果給他放那個位置，卻不授權給他，那他永遠專不了。你要把他放在那個位置上，還要授權給他，然後就培養他。當然我有一個特點，其實我挺保守的。一般關鍵崗位用人，我都是用跟我10年以上的人，像劉偉都已經跟我快20年了。幾個關鍵崗位的人，跟隨我差不多都在15年以上。這種人，能力你肯定了解了，跟你3年你就已經很清楚了，紅的問題自然解決了。6.對幹部充分授權讓最瞭解情況的人有決策權。像巨人不管是在高峯還是在低谷的時候，沒有出現一個叛徒。發不出工資的時候都沒出一個叛徒，我覺得這與我們這條有關。真正的巨人幹部沒有出來說過對巨人不利的話的，這與這些幹部得到充分授權有相當關係。充分授權不光是爲了這一點，另外一點，公司工作效率會提高，一個企業在人數不變的情況下，作出的貢獻更高。過去我們管全國市場，月銷售額在三四千萬的時候，總部有300多人從事管理。現在一年有10多億的銷售額，我們總部真正實行管理的全部人員只有十幾個，但是管得也非常好，但每個人他都有權力。一個人幹幾個人的活，他又有權力，又拿兩個人工資，所以他也開心，效率又高。7.要允許下面的人犯錯誤用人，他可能是70分，我可能是90分，我授權的時候，我就要忍受這個20分的差距。必須忍受，我也能忍受。比如我前面說的保健酒，我看到就不行。這個做是能做，但是我總覺得，最後這塊的利潤對公司的貢獻，比腦白金會小很多。雖然我覺得不行，但是決策權在他們。最後他們就做了，當然也不能說是失敗的，但是也不能說是成功，所以他們自己後來也覺得我當時的提示是對的。但交一次學費不就好了嗎?下次就不這麼幹了。8.多引進戰術人才，少引進戰略人才企業制定戰略的人不需要很多，如果一個企業制定戰略的人太多，就會整天在一起誇誇其談。制定戰略的人是誰呢?就是公司董事長，他定的。然後他負責到處打聽消息，開拓知識面;如去讀書，今天跑這個經濟學家去聽，明天跑那個企業家去交流;然後身邊再安排幾個顧問或高層人員，進行培養。我曾經培養過很多戰略人才，但後來都離開了。往往水平不高的人自封爲戰略家，因爲那東西是看不見、摸不着的，沒辦法證實的。而戰術問題是，你做得出來就是做得出，你做不出來就是不會做。9.只認功勞不認苦勞苦勞對一個企業是沒有任何貢獻的，它不會帶來任何利潤。但是中國的文化裏面呢，這個傳統就經常說，我沒有功勞還有苦勞呢。所以你要把這句話明確地提出來，我們企業只認功勞不認苦勞，把它灌輸下去，大家一旦認可之後，這樣企業的效率自然就會高。10.做不到不要說，說了一定要做到這是我們中國不少人的陋習，喜歡拍胸脯，喜歡說大話，尤其是下級對上級說大話，也有上級對下級說大話。在這樣的氣氛下，這個企業的上下級之間就沒有信任，不信任，時間長了必然會是這樣。這一條我是跟柳傳志學的。

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