娃哈哈集團創始人、董事長宗慶後的創業故事（2）

娃哈哈集團創始人、董事長宗慶後的創業故事（2）

【粉碎“洋可樂”不可戰勝的神話】

說起宗慶後，就一定要提到非常可樂這個讓中國人爲之驕傲的產品。

自改革開放以來，全世界各大飲料品牌均在逐鹿中國市場。碳酸飲料市場是軟飲料市場中比重最大的，但卻始終被“二樂”（可口可樂、百事可樂）佔據，尤其是20世紀80年代，中國8大飲料廠有7家被擠跨了，留下了“水淹七軍”的屈辱史。宗慶後因此決定在飲料界扛起挑戰國際大品牌的民族工業這面大旗。

在接觸衆多的經銷人員之後，宗慶後發現了“二樂”市場操作的兩大缺陷：一方面，“二樂”的決策過分依賴數據模型分析，流程漫長，不可能完全覆蓋廣闊的農村，而且“二樂”進入中國20年來也一直沒有想過要進入農村市場；另一方面，“二樂”對高額利潤的無止境追逐使其經銷隊伍缺乏向心力。隨着“二樂”市場地位的穩固，“二樂”逐步轉向了重視大城市終端的深度分銷模式，將經銷商的利潤空間壓得越來越小。

宗慶後再次感覺到了機會。

1998年，根據國人的口味，娃哈哈對原漿配方進行了一千多次的改進，終於研製出了“中國人自己的可樂——非常可樂”，正式向“二樂”挑戰：“非常系列”將雙腳紮根於廣大農村，緊緊抓住“二樂”在廣大農村認知度相對較低的狀況，以低價格切入；同時非常系列給經銷商留足了利潤空間，很快擺上了經銷商櫃檯的顯眼位置。

正是牢牢抓住“二樂”的缺陷做文章，非常可樂很快異軍突起。2002年娃哈哈“非常系列”碳酸飲料產銷量達到62萬噸，約佔全國碳酸飲料市場12％的份額，在單項產品上已逼近百事可樂在中國的銷量。雖然在城市和發達地區“二樂”仍具有絕對優勢，但廣大農村市場幾乎已被非常可樂控制，和可口可樂、百事可樂形成了三足鼎立的局面，粉碎了“洋可樂不可戰勝”的神話。

更令人感到振奮的是，2004年，娃哈哈的非常可樂飄洋過海，打到了可口可樂的“老家”——美國。2007年時，非常可樂的銷售量達到了百億瓶。

二十幾年來，宗慶後帶領娃哈哈集團累計實現營業額1 111億元，相當於浙江省一年的地方財政收入。娃哈哈集團生產飲料3 355萬噸，相當於3個西湖湖水的總量，平均每個中國人消費娃哈哈飲料上百瓶，哇哈哈公司累計實現利稅210億元。

【投巨資爲中西部“造血”】

宗慶後深諳“授予魚，不如授予漁”的道理，因此，他多次到中西部貧困地區、革命老區和東北老工業基地進行實地考察與投資。

大家都知道，地處大別山區的湖北紅安是一個有名的“將軍縣”。1997年1月份，娃哈哈投資6 000多萬元，只用了48天的時間就在紅安縣新成立了一家分公司。此後9年，連續四期投資擴建工程。現在紅安娃哈哈已經是當地數一數二的大企業，安置了1 100多人就業，銷售額累計28億元，爲當地帶來了幾億元的利稅，並帶動了相關產業，大力支援了革命老區的經濟發展。

1994年，娃哈哈投資4 000萬元，在重慶涪陵兼併了3家虧損、受淹的企業，組建了涪陵娃哈哈分公司，安置了1 000多名移民就業。如今累計完成產值30多億元，上繳稅收幾億元，躋身於“重慶市工業五十強”。

此外，娃哈哈還在我國西部欠發達地區和東北老工業基地投資建廠，投資總額高達32億元，用以支援欠發達地區，促進整個社會共同進步和發展。

根據不完全統計，目前宗慶後已經累計斥資47億元在這些相對落後的地區建立了近百家分公司，解決了40萬農村人口的就業問題