宗慶後的創業感悟：娃哈哈的創業成功之路

宗慶後的創業感悟：娃哈哈的創業成功之路

娃哈哈是靠借款14萬元辦棒冰生產廠起家的，發展到現在已經成爲全國最大的飲料企業。我今天主要想談三個方面：首先是回顧一下我這18年來發展的幾個關鍵進程；其次，再談幾點我在整個發展過程中的體會；最後想談一下企業實際操作中應該關注的問題。希望能夠得到北大學子們提出的更多好建議，使娃哈哈能走得更遠、發展得更好。

18年來的關鍵歷史進程回顧

我想我們這18年來走的第一步路，應該是靠“喝了娃哈哈，吃飯就是香”掘到的第一桶金完成了初步的積累。我們國家實行獨生子女政策以後，對子女的偏愛造成小孩子偏食，偏食又造成了營養不良，當時我抓住了這個機會，請專家們開發了一個讓小孩子開胃、增加營養的產品，就是娃哈哈兒童營養液。這個產品確實有效果，消費者花5塊錢就解決了小孩子不願意吃飯的問題，所以很快就一炮走紅了，讓我們掘得了第一桶金。

第二步，我們靠“小魚吃大魚”奠定了娃哈哈的發展基礎。娃哈哈兒童營養液開發出來後，當時產品供不應求，但是我們的企業只有一百來人，產量很小，所以我認爲如果不盡快地擴大規模、市場的話，那麼前期所做的努力就會被後來的跟進者擠掉。但是當時因爲我們的企業比較小，又是計劃經濟時期，要徵地造廠房不一定能得到批准，即使能被批准也得花兩三年時間，那麼等這兩三年過去，我們的市場也丟掉了。於是當時我們花8 000多萬元兼併了一家國營罐頭廠，當時這個罐頭廠已經是負債累累，發不出工資了，我們花8 000萬得到了它6萬多平方米的廠房，但也收了工廠1 500多名工人和600多名退休工人，按照當時的情況感覺不是很划算，而且在當時也造成很大的風波。因爲那時兼併還沒有成爲一個慣例，報紙上的宣傳是“集體弄堂小廠兼併了國有大廠”，剛好那時又在搞反和平演變，社會上一部分輿論就說我們在瓦解國有經濟。但是兼併後，我們花了3個月的時間就把它扭虧爲盈了，逐步扭轉了社會影響，同時又發展了新產品，使娃哈哈第二年的銷售額翻了兩番，應該說這奠定了我們從小企業走到大企業的一個基礎。

第三步，我想應該是在1996年時吸引外資。當時我們的企業規模大概是10億元，銷售收入10億元，利潤大概是兩億元，在當時國內的企業當中，我們的企業效益應該算是佼佼者了。但當時我們看到國家開始改革開放了，國外一些大企業都進入了中國的市場，靠我們自己去發展當然也可以，但是速度會比較慢，可能也抵擋不住外來企業的競爭，所以我們決定跟外資企業合作。我們找了世界500強企業的達能集團，當時它在世界飲料行業位居第六位，通過和達能合資，我們一下子引進外資4 000多萬美金。這4 000多萬美金一到位，我們就引進了先進的設備，擴大了自己的生產能力。當時也有人說，娃哈哈這麼能賺錢的企業去跟人家合資，這就是給人家送錢。實際上我感覺，這一步我們走得還是很對的。最明顯的例子就是，1996年時娃哈哈的規模跟樂百氏基本上差不多，大家都是十億左右，但是我們引進外資以後，短短兩年時間就把它甩到後面去了，後來我們也一直髮展得比較快。

第四步，應該是從對口支援涪陵開始，在全國進行了擴張，到目前爲止，我們在全國27個省建立了自己的生產基地和分公司。到涪陵投資是娃哈哈向外擴張的第一步，當時我們的幹部對此持反對意見，地方政府也感覺有風險，我們所有的員工也不同意。涪陵的條件確實太差，而且觀念落後，西部地區政府管得也比較死。當時我們提出了“移民經費與移民任務總承包”的改革方案，即我公司與當地政府各出資4 000萬元（當地政府有4 000萬的移民資金），由我們自主經營，三年之內保證盈利8 000萬，少了由我們賠，但是政府不要參與管理。結果我們在涪陵地區投資的第一步也打響了，在三年之內我們超額完成了利潤任務，同時還安排了1 000多名移民就業。應該說在三峽庫區，到現在爲止我們還是一面紅旗，已經得到了兩次表彰。

第五步，我認爲是開發非常可樂。我感覺中國企業在跟國外企業競爭的時候，自卑感太強，總感覺我們什麼都不如人家，什麼都不敢跟人家競爭，都說狼來了，好像是要把自己吃掉一樣。當時“二樂”在我們飲料行業中的影響力是比較大的，之前我們有很多的飲料企業打出中國可樂，號召民族企業去跟“二樂”抗爭，但後來都失敗了。當時我想娃哈哈的實力已經比較雄厚，後來又經過仔細的市場分析，認爲娃哈哈完全有能力去和國外企業競爭，所以我們推出了非常可樂。當時大家都認爲非常可樂好像是“非死不可，非常可笑”，但實際上是因爲不瞭解我們決策的內情。當時我們進行市場分析後得出瞭如下結論。

第一，“二樂”的市場主要還在一級市場，二三級市場滲透得不夠，而在二三級市場娃哈哈的品牌知名度比它們更高，可以說在農村家家戶戶都知道娃哈哈，但卻不一定知道可口可樂和百事可樂。

第二，我們在二三級市場有很強勢的銷售網絡，成本比“二樂”低，效率比它們高，所以我們有很大的競爭優勢。

經過嚴謹的市場分析後，我們義無反顧地推出了非常可樂。當然我的運氣也比較好，非常可樂推出來後，國人的民族精神一下子被喚起來了，所以非常可樂當時推廣得比較成功，實際上也從整體上提升了我們企業形象的檔次和企業影響力，這一點對我們下一步的發展確實是非常有利的。

第六步，應該是進軍童裝行業。這個實際上在理論界也好、業內也好，爭議是比較大的。這兩年由於社會上有很多企業搞多元化經營失敗了，大家就把多元化經營看成了洪水猛獸，認爲是一搞就死。但我不這麼看，我認爲搞多元化經營的關鍵是看有沒有機會、實力和能力去搞，有沒有需要去搞。比方說我搞童裝多元化經營，就是因爲首先我認爲童裝行業還沒有比較強勢的領頭品牌，我認爲到這個行業去發展還是有機會的。畢竟中國的少年兒童有幾億人，這是很大的一個市場。第二，看自己有沒有能力去搞。中國儘管不是服裝強國，但卻是一個服裝大國，前者主要是因爲沒有自己的品牌，但在生產技術上應該是沒有問題的。我認爲娃哈哈在飲料行業做大做強了，也有了資金優勢，招聘人才也很容易，那再進入一個新行業我認爲不是太大的問題，所以我們進入了童裝行業，實際上我也在嘗試走多元化經營的第一步，因爲我認爲企業要做強、做大，到最後還是需要多元化經營。同時我覺得中國飲料行業的發展現在也碰到了瓶頸。爲什麼呢？我認爲：第一，中國的廣大農民收入還不高，消費水平還比較低。第二，按照中國的飲食習慣，喝飲料主要爲解渴，不像外國人吃飯也要喝飲料，回到家裏也喝飲料。國內飲料的人均消費才幾十公斤，國外的人均消費是幾百公斤，要改變中國人的飲食習慣需要花一點兒功夫。如果我現在跟國外企業惡性競爭，把它吃掉也有可能，但我認爲會降低自己的利潤，要花很大的代價，甚至有可能把整個飲料行業都搞砸了，畢竟我們現在是中國飲料行業的龍頭老大，對整個行業要負責任。所以我認爲在有能力的時候，可以進入一下其他行業來促進自己的發展。

娃哈哈發展過程中的幾點體會

這十幾年來我們一直保持比較健康的發展，這當中我有幾點休會。

第一，不爲名，要爲利。

我認爲做企業應該是“不爲名，要爲利”。企業不應爲外界的輿論所左右，要按自己的實際情況去決定自己的發展戰略，追逐利潤始終是企業的內在動力。如果企業不賺錢，就不可能承擔社會責任；賺了錢才能繳納國家的稅收、安排就業，才能去創新、去推動社會進步，所以我覺得企業的責任就是賺錢。娃哈哈在這些年每一步發展都受到了很多的非議，我對這些非議抱着“有則改之，無則加勉”的態度，對的，我聽着；不對的，笑笑就是了。一定不要被外界所左右，我覺得按自己的實際情況來確定自己的發展戰略是最重要的。

第二，企業實施小步快跑策略。

我認爲應該堅持做大做強，這是奠定企業發展的基礎；實施小步快跑，不做力所不能及的事情，應該是在躲避風險。娃哈哈這些年確實是抓住機會小步快跑，我們不做自己沒能力做的事情，因爲做了可能就會出問題；但在看準時機、抓住機遇的時候，我們的魄力卻很大，實際上我們現在每年都新增投資幾個億，甚至十個億[]。比如在做純淨水的時候，第一年我們有兩條生產線，當時產品是供不應求，我們看到瓶裝水的市場已經打開了，第二年就準備要新添七條生產線。那是1996年，我們已經和達能合資了，當時外商也不同意，說最多能投資一條到兩條，但是我們堅持要投資七條，如果外商不願意，我們就自己投資，結果我們第二年投資了七條生產線以後，產品照樣是供不應求，所以外商覺得我們這個決策是對的。

我認爲企業應該根據自己的實際情況來決定發展戰略，同時看準了就跑得快一點，看不準的時候就小心謹慎一點，這樣就不會出什麼太大的問題。這些年我們確實比較保守，始終沒有貸款，人家說我傻瓜，銀行的錢不用白不用。但是我認爲沒有需要的時候，何必要去用人家的錢？同時我認爲，企業現金流動性好的話，風險比較小一點，現在的宏觀調控對我來講就沒有絲毫影響，我在銀行照樣存着二十幾億款，而這二十幾億款還是年年分紅、年年投資後結餘下來的。可口可樂說，有朝一日它的工廠讓大火燒掉以後，它靠自己的無形資產照樣能夠發展。對此我不能認同，也不相信它所謂的幾百億無形資產可以拿出來再發展。像我們至少有銀行的現金，即使碰到什麼大問題，重新起來做也沒問題，所以我感覺這樣做，可能比較能經受得住風浪。

第三，堅持不斷地創新和提高競爭力。

要堅持不斷地創新，不斷地提高企業的核心競爭力，始終要做到領先人家半步，做到處處主動。應該說娃哈哈從一開始就是在不斷地創新，因爲當時沒有實力，所以創新是比較簡單的，以至於人家都說我們是一直在跟進，我認爲跟進沒有什麼不好，人家把市場基礎做好了，你去跟進並超越人家就很容易發展。所以我這個人是“不要名，要有利”的，實際上就是能賺錢就行。比如我們剛開始生產果奶的時候，技術水平很低，當時樂百氏也在做，但它後來創新做鈣奶了，應該是比我們佔了優勢；但我們在它的基礎上經過創新，變成了AD鈣奶，就是在鈣奶裏再加一點維生素A和D，這就比它更高了一層，那我們就領先了。

在發展初期，我們是低水平的創新；當實力較強的時候，我們是引進創新。我去國外到處跑，純淨水就是從美國引進來的，把國外企業現成的技術、設備買過來，這樣我們又創新了。發展到了現在，我感覺確實要自主創新。一方面是因爲企業實力強大了；另一方面，我認爲這個世界現在是太小了，這兩年到國外去跑，發現國外有的東西國內都有了，所以再不自主創新就會跟不上，更不能領先人家一步了。這些年來，我們也在不斷地提高企業的核心競爭力，首先我們的裝備是世界一流的，技術是世界一流的，我們比國外企業在中國的一些合資企業還強。

我認爲中國現在並不一定都比人家落後，從飲料行業來講，歐美國家的飲料企業絕對不如我們的飲料企業，現在日本、韓國的飲料企業跟我們倒是差不多。因爲我們的飲料企業一切都是新的：新投資、新廠房、新設備，包括科研中心我們也花了很大的投資，創造了一流的環境，引進了一流的設備。國外的一些大企業和科研機構來我們公司看了以後都讚歎不已。確實我們現在是鳥槍換大炮了，絕對是不輸給人家的，也只有這樣，才能夠在不斷的競爭中領先，立於不敗之地。

此外在營銷渠道上我們也不斷創新。1996年時我們跟別人合資時要先進行審計評估，合資前我們的產品一直是供不應求的，而且是貨到付款，結果評估出來我們居然有2 000萬的壞賬。那時候我們感覺這是一個問題，後來就進行了聯銷體的創新，所謂聯銷體制度是先收錢再賣貨，我先收你的保證金，但我貼給你比銀行更高的利息，到年底我賺了錢，再分一點利潤給你，這樣就首先保證了資金的安全。現在我們的現金流就很好，一方面我們是先收錢，另一方面是我們買進來的東西到月底才結賬的，所以我們幾乎不需要流動資金。

第四，高度集中的統一管理體制。

娃哈哈這些年來一直採用的是高度集中的統一管理模式。我們吸取了很多企業的經驗教訓，特別是改革開放以來一些企業本來發展得很好，但擴張以後就到處出現漏洞，資金也成問題，亂七八糟的事很多，所以我們一直實行高度集中的統一管理機制。雖然我們在全國27個省建立了生產基地和獨立覈算的企業，但最初的管理人員都是從杭州派過去的，然後再選拔培養當地的人才；分公司的銷售也是通過杭州的銷售公司進行的，資金全部到了杭州，通過高度集中統一管理保證了企業比較正常的發展。我感覺我們娃哈哈的員工，單個比可能比不過人家的員工，但整體上卻能比得過，關鍵就是一個團隊精神，我們員工的凝聚力、向心力比較強，職工隊伍比較穩定，這些年來我們員工的收入也比較高。雖然企業的人力資本比較高，但是總的來講，員工對企業的忠誠度也比較高，員工把整個企業的發展跟他自己的命運結合在一起，把工作當成一種事業在做，我認爲這點是很重要的。如果員工不愛企業，不忠誠於企業，企業要有很好的發展是比較困難的。所以在1991年兼併的時候，我提出來的政策是“胡蘿蔔加大棒”，對員工確實要嚴愛結合，一方面要嚴格管理，另一方面要從各方面關心員工。到現在我們公司還在給員工分房子，而且我們分房子的標準比國家公務員還高：不僅住房面積要比國家公務員標準高，而且我們的住房補貼也高。

企業實際操作中應該關注的問題

我覺得，中國的一些大企業，包括改革開放過程當中成長起來的企業最近都碰到了一些問題，如何來解決這些問題呢？我主要講以下幾個方面。

第一，保持技術領先。

我感覺娃哈哈也開始暴露一些大企業病了，現在娃哈哈員工近180 000人，過去是我一個人管到底的，現在確實管不了，雖然這些年我們也進行了分級授權，最近在搞流程再造、ERP（企業資源計劃）、供應鏈等，但我覺得企業變得龐大以後，不進行徹底改革的話確實會出現問題。就像我們現在請人幫我們搞ERP，人家來個二三十個人要賺我3 000萬，這還是討價還價後比較便宜的價格，這3 000萬不知道我們要生產多少車皮的產品才能賺來。所以我感覺，企業只有保持技術領先才能得到健康的發展。比如在飲料行業，娃哈哈下一步就準備發展健康飲料、保健飲料，同時也想引入早餐飲料，要發展，我們必須再加大科研投入、完善科研體系以保持技術領先。以前我們的合資企業是不讓外國人進來的，這次我們主動把國外的科研人員請進來，幫助我們搞科研開發，就是想通過這個把我們自己的科研開發力量再提高一步。如果企業科技不能領先的話，競爭就很吃力。此外，這兩年我也感覺到，現在企業的競爭就是價格競爭，價格競爭實質上最終會導致利潤越來越少，生意越做越死。但如果有高新技術，就可以不用和別人進行價格競爭而仍舊可以賣得很好。

第二，挖掘消費潛在需求，引導消費潮流。

現在我經常跑市場，但對有些問題還是看不懂，特別是年輕一代的消費需求。我覺得企業要弄清年輕消費者的消費心理，挖掘出消費者的潛在需求，引導消費潮流，才能在競爭中取得主動。

第三，從人治走向法治。

企業確實是人治的，創業的老闆是開明的專制獨裁者，但等企業發展壯大了，我認爲就必須要轉向法治，要實行規範管理，讓每個員工都要知道他該做什麼、應該做到什麼，要有一個嚴格的規章制度。現在信息化對企業實行規範管理能發揮很大的作用，例如可以通過ERP、供應鏈、流程再造、分級授權等進一步規範企業的規章制度。同時，我認爲從人治轉向法治對企業的下一步發展可能也有很多的好處，能夠培養出一大批的年輕人。

第四，做大做強國內市場。

我認爲現在中國的市場實際上已經是國際市場，所有的國家、企業都在中國競爭，都看好中國這塊市場，所以如果在中國市場競爭得勝的話，再走向世界是很容易的事情。拿娃哈哈來講，我們以前確實想要走向世界市場，但是當時我覺得飲料的附加值很低，出口的運費就把利潤吃掉了。不過從去年開始，我認爲實際上飲料走出國門還是很有潛力的，這也得益於我們非常可樂的成功開發。去年全世界很多大媒體都來採訪我，採訪的議題就是非常可樂，當時我感到很奇怪，後來我才知道原來全世界做可樂的企業跟“二樂”競爭後能站住腳的很少，所以他們感到在中國非常可樂能站住腳，而且能搶得一部分市場份額很了不起。這些大媒體的報道發出去之後，娃哈哈在世界市場的知名度一下子提高了，去年下半年上門來要我們貨的客戶也比較多，出口量開始大增，而且生意很好做，信用證一開出去就完事了，也不要銷售費用。所以我想中國的企業走向世界是遲早的事，只要足夠強大、東西夠好，人家就會主動上門來請你過去，你也就走向世界了。

今天就講到這裏，很高興能和大家一起交流，也希望從你們這裏得到一些好的建議。

（編者注：本文是宗慶後2004年在北京大學所做的演講。）