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娃哈哈集團創始人、董事長宗慶後的創業故事(1)

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娃哈哈集團創始人、董事長宗慶後的創業故事(1)

娃哈哈集團創始人、董事長宗慶後的創業故事(1)

發現市場空白就是發現了巨大商機,任何市場空白裏面都蘊藏着巨大的財富。1989年,宗慶後在當時發展迅速的營養液市場發現了一個空白——兒童市場,遂開發出“給小孩子開胃”爲訴求的兒童營養液產品,並起名爲“娃哈哈”。隨後,在強有力的廣告宣傳下,娃哈哈兒童營養液的銷量急速增長,1990年銷售額便突破億元,1991年更是增長到四個億。娃哈哈在兩年之內就成功地成長爲一個極具影響力的兒童營養液品牌。正是因爲發現了市場空白,才讓曾經沿街推銷冰棍的宗慶後獲得了巨大成功。

創業傳奇

宗慶後,1945年出生於浙江杭州。中學畢業後,爲減輕家庭負擔,身爲長子的他主動來到條件艱苦的舟山鹽場接受鍛鍊。1979年,在小學當教師的母親退休後,宗慶後頂職回到了闊別多年的故鄉杭州。由於文化程度太低當不了教師,他被安排在一所小學裏當校工。

直到1987年的一天,娃哈哈的前身——杭州市上城區校辦企業經銷部成立,一張小小的委任狀陡然改變一切。

1987年,當42歲的宗慶後拉着“黃魚車”奔走在杭州的街頭推銷冰棒時,可能很多人都不會想到,僅僅在十多年後,由他一手締造的娃哈哈集團會成爲中國最大的飲料企業。

說到自己的創業經驗,宗慶後回答得很簡單:“創業靠的就是感覺,我可能感覺比較準確。”

娃哈哈集團創始人、董事長宗慶後的創業故事(1)

【從賣冰棍到創業】

在“唯出身論”的年代,宗慶後“舊官僚後代”的出身讓他嚐盡了人生的艱辛。16歲那年,宗慶後便被“安排”到浙江舟山去填海灘,一呆就是15年。

1979年,宗慶後頂替母親回到杭州做了一所小學的校工。1987年,他和兩位退休教師組成了一個校辦企業經銷部,主要給附近的學校送文具、棒冰等。在送貨的過程中,宗慶後瞭解到很多孩子食慾不振、營養不良,而這成了家長們最頭痛的問題。

“當時我感覺做兒童營養液應該有很大的市場。”填海時形成的堅毅性格讓宗慶後決定抓住這個機遇搏一把,此時的他已經47歲,早錯過了創業的最佳年齡。面對衆多朋友善意的勸說,宗慶後顯得異常固執:“你能理解一位47歲的中年人面對他一生中最後一次機遇的心情嗎?”

1988年,宗慶後率領這家校辦企業借款14萬元,組織專家和科研人員開發出了第一個專供兒童飲用的營養品——娃哈哈兒童營養液。

隨着“喝了娃哈哈,吃飯就是香”的廣告傳遍神州,娃哈哈兒童營養液迅速走紅。到第四年銷售收入達到4億元、淨利潤7 000多萬元,完成了娃哈哈的原始資本積累[]。

【小魚照樣吃大魚】

到了上個世紀90年代初,娃哈哈兒童營養液銷量飛漲,市場呈供不應求之勢。

但是,即便是這樣,宗慶後依然保持着強烈的危機感:“當時我感覺如果娃哈哈不擴大生產規模,將可能丟失市場機遇。但如果按照傳統的發展思路,立項、徵地、搞基建,在當時少說也得二三年時間,很可能會陷入廠房造好產品卻沒有銷路的困境。”

宗慶後將擴張的目標瞄向了同處杭州的國營老廠杭州罐頭食品廠。當時的杭州罐頭食品廠有2 200多名職工,嚴重資不抵債;而此時的娃哈哈僅有140名員工和幾百平方米的生產場地。

擺在宗慶後面前有三條路:一是聯營,二是租賃,三是有償兼併。顯然前兩條路是穩當的,而有償兼併要冒相當大的風險。但宗慶後最終決定拿出8 000萬元鉅款走第三條路。

娃哈哈“小魚吃大魚”的舉措在全國引起了轟動,最初包括老娃哈哈廠的職工都對這一舉措持反對態度。宗慶後最終力排衆議,“娃哈哈”迅速盤活了杭州罐頭廠的存量資產,利用其廠房和員工擴大生產,三個月將其扭虧爲盈,第二年銷售收入、利稅就增長了1倍多。

1991年的兼併爲娃哈哈後來的發展奠定了基礎,也讓宗慶後嚐到了併購的“樂趣”。之後,併購幾乎成爲娃哈哈異地擴張的主流手段:到2002年底,娃哈哈已在浙江以外的22個省市建立了30個生產基地, 2002年,娃哈哈共生產飲料323萬噸,佔全國飲料產量的16%。

如果說早期的併購讓娃哈哈迅速做大的話,那麼與達能的策略型合作則幫助娃哈哈做強。

1996年,娃哈哈的產品已經從單一的兒童營養液擴展到了包括含乳飲料、瓶裝水在內的三大系列,當時的娃哈哈效益還很好。

“但我感覺已經出現了危機,企業最薄弱的地方就是規模太小。”宗慶後再一次談到了他的感覺,“當時除了營養液是我們的主打產品之外,果奶、純淨水都有與我們實力和品牌相差無幾的競爭對手。”

宗慶後爲此制訂了一個投資金額幾億元的長遠規劃。“當時的情況下,如此鉅額的投資通過銀行很困難,國內民間融資更不可能。最後,我們想到了國際資本。”

從1996年與達能集團合資興辦了5家企業之後,娃哈哈與外部資金的合作領域越來越廣泛,達能集團至今累計投資已近1億美金。

“幾乎每年都有幾十個億的外部資金進來讓娃哈哈用,這使企業保持了高速發展的勢頭。”宗慶後興奮地說。

由於合資的基礎不錯,且娃哈哈滿足了外國投資者獲取利潤的心理,避免外商指手畫腳硬要經營權,因此娃哈哈與達能的合資非但沒有像許多國內合資項目一樣以失敗告終,而且合資公司每年的資本回報率都保持在兩位數以上