我的人才爲什麼不到我的“碗”裏來

人才不到我的碗裏來，是經營管理出問題了嗎？還是什麼原因，想知道答案嗎？請看以下分析吧！

【案例】我是一家小型互聯網創業公司老闆，2013年剛剛創業，現有人員規模13人，公司成立以來整體業績不錯，但現在又一個很難突破的問題，就是公司的人才招聘很難，這在很大程度上制約了公司的發展進度，因爲拉來的業務沒有人去做。我們的HR人員經常和我抱怨：肖總，爲什麼我和同事辛辛苦苦，認認真真地對待每一次招聘工作，但最終的招聘結果卻總是這麼‘慘不忍睹’，要麼就是一個合適的員工也找不到，要麼就是費了九牛二虎之力招聘來的員工到公司不到兩天就悄無聲息地小時了。爲什麼我們求賢若渴，而被我們認爲合適的人才總是遠離我們而去呢?這是因爲應聘者素質太差，還是因爲我們的福利待遇不好?我們碰到這樣的問題到底該如何解決?

其實，這些問題也是困擾我多時的問題，我也思考過，像福利薪酬這一個影響因素可能並不是所有的應聘者都關心的，它也僅僅只是一個影響因素而已。很多年輕人可能更看重的是發展機會與平臺。在公司裏，我們絕對尊重每一個員工的發展意願，並不會強行給他們安排他們不喜歡的工作，公司的氛圍還不錯，但就是找不到合適的人，我們該怎麼辦?

【分析】完善管理，提高信賴，加大福利，撬動人心。

一家企業從創辦到發展的過程中要經歷很多的磨難，面對很多的難題，這其中，“人”算是一個重要的管理難題。在創業初期，“人”的難題就表現在案例裏所講的那樣：“辦法用盡，卻怎麼也找不到合適的人。”

針對這個問題，在提出解決辦法之前，首先要進行追本溯源的分析，看看其中的影響因素有哪些?哪些是關鍵的?必須加以關注，哪些是次要的，可以暫時不予考慮。

就個人對小微企業的理解，我認爲造成企業招人難、留人難，大致都出於以下三個方面的原因：

第一、小微企業規模小，發展不穩定，無論是薪資待遇還是職業發展都缺乏保障，無法提起應聘者的興趣。但凡有點經驗和資歷的人都會繞着走，企業根本不可能接觸合適的應聘者。而那些主動聯繫企業的人，在企業看來，又基本上不算是“人才”，無法做到“來之能戰，戰之能勝”。

第二、小微企業管理混亂，基本上沒有明確的規則制度，事無大小，都是老闆一個人說了算，即便在薪酬、考覈、出勤等方面有一定的規章制度，也都是從別處抄來的，要麼基本上不能用，要麼朝令夕改，讓員工摸不着頭腦。

第三、由於公司制度化、規範化程度不高，在薪酬激勵方面基本上是“會哭的孩子有奶吃”的狀態。那些能表現的，敢於和老闆叫板的員工往往都能拿到自己滿意的薪水，而那些平時埋頭幹活，業績不錯，卻又不好意思和公司提條件員工的`薪酬卻不見什麼變化。這些人儘管沒有表現出來，卻也心生怨恨，時刻準備着在合適的時機走人。

從以上三個方面的因素分析看，第一個方面是一個事實存在，小微企業就是需要不斷髮展磨練自己才能征服更多的應聘者，因此這個因素屬於重要而不緊急的，可以從長計議，採用“發展的策略”逐步解決問題。而第二、第三個方面就顯得尤其重要且緊急了，因爲無論公司是大是小，處於何種發展階段，最好在一開始就能建章立制，用明確且具體的規則來進行內部管理，特別重要的是對員工最關心的福利這個事情，要說的更清楚，這個方面就需要採用“管理的策略”理解加以解決，快速扭轉被動局面。

因此，筆者給予案例老闆兩個方面的建議，希望可以幫助該公司提高招人、留人的水平。

第一個建議：認真花精力編制一份清晰完善的員工手冊。

通常，一家創業型的公司並不十分注重員工手冊的編制，老闆的時間大部分都被業務佔用了，很少有專門的時間關注這一工作，因此，即便有些公司有類似的手冊，也都是由人力資源部門的人抄來的，基本上不能用。

但是，我們也要注意到，在員工手冊上花一些時間是值得的，當企業把一些薪酬福利考覈等基本的東西寫清楚了，考慮細緻了，員工對企業的信任度就會上升很大，因此招聘成功率就自然提升很大。

建議案例中的企業採用員工手冊的形式把公司的簡介、產品、業績、組織結構、崗位設置、用人理念、招聘要求、勞動紀律、工資福利、績效考覈等說清楚。特別是對於員工最關心的薪酬福利，每個崗位的薪酬結構是什麼?不同崗位的薪酬晉升空間是從多少到多少?多長時間可以調整一次工資，如何調整?員工是否要接受公司的績效考覈，如何考覈?做得好的如何獎勵?做得差的如何扣罰?員工在職務晉升方面有什麼政策?如果一個員工一直表現優秀，三年左右是否可以有較大的發展空間等?

第二個建議：加大激勵力度，撬動人心。

在人才市場上，小公司和大公司相比，要啥沒啥，非要找出一點可比的地方，就是敢於硬碰硬的勇氣，除此之外，恐怕再難以找出可以和大公司相抗衡的地方了。

但是，僅僅有勇氣並不能幫助小公司找到合適的人才。爲了找到更好的人才，小公司除了拿出讓人敬佩的勇氣，還要拿出讓人羨慕的薪酬福利。從經驗看，要想讓大公司的人才動心思離職，至少要給出高於原來20-30%的薪酬纔可以，但要想讓大公司的人才真的下定決心離職到小公司工作，恐怕就給出高於原來50-80%的薪酬纔可以做到。

基於以上分析，案例的公司要想在市場競爭中立於一席之地，找到合適的人才並能留住長期發展，就要捨得投入，給出高薪，吸引優秀人才進來，並想辦法用“利益共同體、事業共同體、命運共同體”等合作機制留住他們，讓他們成爲公司實現跨越的核心團隊成員，用星星之火形成燎原之勢，用少數精英分子發育更多的人才隊伍，實現人才隊伍帶動業務提升的良性循環。

如果把以上兩個建議做一個比喻的話，第一個建議就好比扎馬步，第二個建議就好比重拳出擊。對於案例中的企業來講，紮好馬步與重拳出擊如何搭配進行，需要根據企業的業務狀況。但無論如何，紮好馬步都是重要的，在完善規則的基礎上，再根據業務重點進行重拳出擊，就錦上添花了!