商業模式有哪些？十大商業模式案例分析

一：聯想

從產業價值鏈定位來看，依託強大的銷售網絡，以“貿工技”向“創新驅動”的路徑，圍繞國際計算機及信息服務產業價值鏈，從加工代銷的低端環節向重研發、重服務的高端環節與高級業態攀升與演化。

盈利模式：在產業升級的過程中，逐步由以往的大規模低成本製造作爲盈利源開始向以服務增值作爲盈利增長點的方向轉變。

創新性：在缺乏，甚至一度弱化自主知識產權的“彎路”下，依託龐大的國內市場與政府支持，利用民族情結建立起龐大的營銷體系、服務網絡與市場優勢，逐步以 產業後端(市場)的控制力提高對產業中端資本的控制力，進而以產業中端(資本)的控制力提升對產業前端(技術)的控制力。

二：華爲

從產業價值鏈定位來看，以客戶需求爲驅動，定位爲通訊設備領域的系統集成服務商與量產型公司，爲客戶提供有競爭力的端到端通信解決方案，並圍繞通訊設備領域的整個產品生命週期形成完整的產品線。

盈利模式：主要依靠整個通訊產品的整個產品生命週期賺錢。

創新性：憑藉通訊設備領域整個產品生命週期上完整的產品線的營收，以犧牲暫時的虧損爲代價將投入市場的新產品按兩三年後量產的模型定價，利用企業規模效 益、低耗與高效的供應鏈管理、非核心環節外包、流程優化等方法挖掘出的成本優勢擠垮或有效扼制國內競爭對手，並利用研發低成本優勢快速搶奪國際市場份額， 打壓在成本上處於劣勢的西方競爭對手，形成著名的“華爲優勢”。

三：百度

從產業價值鏈定位來看，力求“讓人們最便捷地獲取信息，找到所求”，爲網民提供基於搜索引擎的系列產品與服務，全面覆蓋了中文網絡世界所有的搜索需求。

盈利模式：採用以效果付費的網絡推廣方式實現營收。

創新性：藉助超大流量的平臺優勢，聯合所有優質的各類網站建立了世界上最大的網絡聯盟，使各類企業的搜索推廣、品牌營銷的價值、覆蓋面均大面積提升，並從中擴大盈利來源。

四：阿里巴巴

從產業價值鏈定位來看，抓住互聯網與企業營銷相結合的機遇，將電子商務業務主要集中於B2B的信息流，爲所有人創造便捷的網上交易渠道。

盈利模式：通過在自己的網站上向國內外供應商提供展示空間以換取固定報酬，將展示空間的信息流轉變爲強大的收入流並強調增值服務。

創新性：通過互聯網向客戶提供國內外分銷渠道和市場機會，使中小企業降低對傳統市場中主要客戶的依賴及營銷等費用並從互聯網中獲益。

從產業價值鏈定位來看，抓住互聯網對人們生活方式的改變形成新的業態的機遇，通過建立中國規模最大的網絡社區“爲用戶提供一站式在線生活服務”，通過影響人們的生活方式嵌入主營業務。

盈利模式：在一個巨大的便捷溝通平臺上影響和改變數以億計網民的溝通方式和生活習慣，並藉助這種影響嵌入各類增值服務。

創新性：借互聯網對人們生活方式改變之力切入市場，通過免費的方式提供基礎服務而將增值服務作爲價值輸出和盈利來源的實現方式。

六：巨人

從產業價值鏈定位來看，集團緊緊抓住企業價值鏈上“營”與“銷”的環節，通過顛覆式的“營”定義新的產品或服務，通過“地毯式”與“側翼進攻”的“銷”加強對市場後端的控制力。

盈利模式：儘管在表面上“腦白金”、“黃金搭檔”、“黃金酒”用的是傳統盈利模式而“征途”遊戲採用“基礎服務免費+道具收費”的模式，但實質上巨人是通過營銷創新形成的產品服務新概念實現營收。

創新性：緊緊圍繞消費者的消費習慣、消費決策處境、消費心理、消費心態等實際需求，用全新的“營”與“銷”的方式將實際品質不高的產品或服務賦予全新的概念，並以較短的銷售渠道、較寬的銷售網絡從側翼迅速介入市場。

七：攜程

從產業價值鏈定位來看，抓住互聯網與傳統旅行業相結合的機遇，力求扮演航空公司和酒店的“渠道商”角色，以發放會員卡吸納目標商務客戶、依賴龐大的電話 呼叫中心作預定服務等方式將機票、酒店預訂、度假預訂、商旅管理、特約商戶及旅遊資訊在內的全方位旅行服務作爲核心業務。

盈利模式：通過與全國各地衆多酒店、各大航空公司合作以規模採購大量降低成本，同時通過消費者在網上訂客房、機票積累客流，客流越多攜程的議價能力越強其成本就越低，客流就會更多，最終形成良性增長的盈利模式。

創新性：立足於傳統旅行服務公司的盈利模式，主要通過“互聯網+呼叫中心”完成一箇中介的任務，用IT和互聯網技術將盈利水平無限放大，成爲“鼠標+水泥”模式的典範。

八：招商銀行

從產業價值鏈定位來看，抓住信息技術與傳統金融業相結合的機遇，以“金融電子化”建立服務品牌，先後推出國內第一張基於客戶號管理的銀行借記卡、第一家 網上銀行，第一張符合國際標準的雙幣信用卡、首個面向高端客戶理財產品的金葵花理財、首推私人銀行服務及跨銀行現金管理等業務。

盈利模式及盈利能力：通過擴大服務面、延伸服務線取得多方面的利息收入與增值收入。

創新性：將信息技術引入金融業的發展，並以“創新、領先、因你而變”時刻不斷推出新服務，引領金融業的發展。

九：蘇寧電器

從產業價值鏈定位來看，以家電連鎖的方式加強對市場後端的控制，同時加強與全球近10000家知名家電供應商的合作，打造價值共創、利益共享的高效供應鏈，強化自身在整個產業價值鏈中的主導地位。

盈利模式：基於SAP系統與B2B供應鏈項目、通過降低整個供應鏈體系運做成本、庫存儲備併爲客戶提供更好的服務這一“節流+開源”的方式實現營收。

創新性：以家電連鎖的方式加強對市場後端的控制力，並以此爲基礎加強向上遊製造環節的滲透，使零售與製造以業務夥伴方式合作提高整個供應鏈的效率，進而打通整個產業價值鏈以謀求更高價值回報。

十：比亞迪

從產業價值鏈定位來看，依託某一產業領域的技術優勢，在相關產業轉型或興起的背景下，將其產業優勢向這一領域進行逆向的產業轉移，形成跨領域的、穩步攀升的產業擴張。

盈利模式：在產業轉移與擴張的過程中，通過改變產業景框、設定新的遊戲規則、合併細分市場、整合顧客需求進行價值創新，以藍海戰略實現營收。

創新性：基於電池領域的絕對競爭優勢與產業優勢，在已有商業領域取得成功後，以較強的複製能力、穩定性、技術創新等，集中利用內部資源、整合各業務羣中的 優勢元素塑造向新興領域或轉型產業進行產業佈局的轉移與調整，繁衍一個又一個新業務，實現塑造藍海、產業擴張與價值創造的統一。

對上述商業模式案例分析：

第一，“十大成功商業模式”從年代的角度來看呈現出“兩端少、中間多”的格局，所涉及的企業實現了持續經營並具有較強的盈利能力和一定的體量。

第二，“十大成功商業模式”可進一步劃歸爲“基於技術突破與創新”和“主要依託產業價值鏈融合與分解”兩類，並在不同的領域與產業價值鏈條上做出了不同程度的創新。

這表明，成功的商業模式非常一樣而又非常不一樣。非常一樣的是創新性地將內部資源、外部環境、盈利模式與經營機制等有機結合，不斷提升自身的盈利性、協調性、價值、風險控制能力、持續發展能力與行業地位等。

非常不一樣的是在一定條件、一定環境下的成功，更多的具有個性，不能簡單地拷貝或複製，而且必須通過不斷修正才能保持企業持久的生命力。借鑑基礎上的創新永遠是商業模式中商業智慧的核心價值。