谷歌商業模式和它給今天創業者的啓示
如果你不曾知道這個故事，你就無法理解2008年我採訪Stephanie Sarka時的激動。作爲Overture/GoTo創始人之一和高級副總裁，2001年那場改變了Overture命運的內部爭議還在Stephanie的記憶深處。“他是付費搜索的發明人，我認爲這是一個令人難以置信的聰明人。”Stephanie對我評價比爾.格羅斯這個她昔日的戰友和傳奇人物。同時對於那個災難性決定，她辯護道：“儘管有些人認爲當時我們做了錯誤決定，但事實是，我們無法知道如果堅持己見會發生什麼。”“思維方式”是我們新開設欄目，每週初推出，今天我們要推薦的第三十一篇文章來自John Battelle出版於2005年10月的一本書<The Search: How Google and Its Rivals Rewrote the Rules of Business and Transformed Our Culture>，它於2006年1月被引進中國，取名爲《搜》。當佩奇和布林還在苦苦掙扎，尋求把搜索變成一門賺錢的生意時，格羅斯已經在搜索的土壤中播下革命的種子。另一個值得注意的是格羅斯創建的“IdeaLab”，它其實就是今天李開復“創新工場”的原型。Enjoy格羅斯那些關鍵的思考和決策失誤，以及看看它能帶給今天的創業者們什麼啓示。
如果當初他能夠堅持自己的立場，他就會是那個被追捧成革命性人物的人，他就會是《時代》週刊或是其他任何一家商業雜誌的封面人物。這個人就是比爾.格羅斯，華爾街歷史上預期首次公開募股金額最高的GoTo公司的創始人，那個改寫了商業規則、改變了我們文化的瘋狂的天才。的確，要是當初比爾.格羅斯堅持自己的看法，要是當初他遵從自己本能，很可能根本就不會有谷歌。布林和佩奇可能會把它賣給雅虎、Excite或微軟，或者同Ask Jeeves合併，又或者乾脆像Alta Vista一樣慢慢沉沒在公司併購的黑暗汪洋中。可惜歷史不能重來，格羅斯沒能創造上百億美金的市場價值，但是，格羅斯完全可以名正言順地宣佈：是他發明了造就谷歌今日成功的商業模式，而且在這個過程中，他還在很大程度上重塑了整個互聯網經濟的心肺功能。那的確了不起。根據格羅斯自己的說法，他從13歲就開始創辦公司了。他從來都不缺創意，不光不缺，他總是有太多想法。實際上，他的問題是如何達到平衡：他建立公司的速度永遠趕不上他冒出新想法的速度，直到遇到史蒂芬.斯皮爾伯格，後者管理拍攝現場的方式令他着迷。格羅斯開始確定他理想的工作是創辦一家可以讓他同時創辦幾家不同公司的公司，也就是有點企業孵化器意味的創意工廠（IdeaLab）。互聯網剛剛起飛，格羅斯有太多想法，卻沒有時間去將它們付諸實踐。1996年，創意工廠誕生了。它開始是一個企業孵化器，會爲每家公司提供最高額度爲25萬美金的本錢，介紹它接觸其他風險投資公司，然後持有少數股權。當時格羅斯對下面的推理津津樂道：只要有一個創意最終取得巨大成功，它就可以永遠爲創意工廠提供資金。僅僅列出一部分創意工廠曾經創立的公司，你就會發現，那簡直是一個1998年前後互聯網行業的“該做的事”清單。當然，5年後，谷歌纔是那個家喻戶曉的名字，但是在1998-1999年，創意工廠創辦的多家公司以令人瞠目結舌的態勢先後上市。以股票計，格羅斯和他的投資者們都變成了鉅富，創意工廠以及它創建的各類公司都被廣泛當成模仿的榜樣。但熱鬧的聚會突然以不愉快的方式結束了，因爲納斯達克崩盤，創意工廠的上升趨勢停止，資本市場也不再給概念公司投資了。2001年底，創意工廠的投資者們僅得到了一份落花流水的業務報告。他們最後起訴格羅斯，要求他將創意工廠以及它的所有物折現。這樣，至少他們還能收回部分投資，因爲他們在創意工廠的廢墟里看到了一顆至少可以部分補償他們損失的閃閃發光的寶石，一家在.com公司橫屍遍野的情況下仍像野草一樣生機勃勃的公司——Overture。癱瘓的搜索如果說谷歌表演了一記漂亮的灌籃，那麼Overture則在利落地打出一記三殺後，因爲跑壘手沒能回到本壘而痛失得分良機。Overture創辦於1997年下半年，當時叫做GoTo，格羅斯出售它時，不是賣了1000萬美金，甚至也不是1億美金，而是大大超過10億美金。考慮到這個成就的水平和規模，你大概認爲格羅斯會以一種狂喜的態度來討論他創造的奇蹟。恰恰相反，他講述這段歷史時，帶着一絲懊悔和淡淡的傷痛。格羅斯犀利地洞察到搜索正面臨絕境，而那些門戶網站卻對此毫不介意。谷歌後來證明搜索是有價值的，但是在GoTo公司創辦之時，谷歌還是默默無聞的研究項目，而傳統智慧認爲搜索已經過氣。GoTo公司初登場的時候，市場充斥着建立門戶網站的瘋狂熱情，他們認爲搜索已經“足夠好了”，甚至搜索差不多變成一個問題了：經營者們知道，當一個人搜索網絡時，如果他發現能夠同他的意圖相吻合的結果，他就很可能會離開門戶網站。所以，改進搜索結果絕不是門戶網站感興趣的事，事實上當時雅虎的首席執行官蒂姆.庫格，甚至在一次分析會上自誇他的與搜索相關的訪問正在減少。爲進一步鞏固對訪問流量的控制，門戶網站購買一切可能幫它們將訪問者留在自己網站的東西：電子郵件、服務、影視服務，還有主頁製作服務等。而來自獨立的電子商務公司對訪問流量的需求也狂飆不止，到20世紀90年代末，整個互聯網行業都加入了戰團。但這些高價的訪問流量買賣的基礎其實非常薄弱，因爲實際上很難證明這樣的流量交易能給這些公司帶來任何實質性回報，很多用戶並不對這些網站提供的商品有興趣。但這是一種土地搶奪，在這樣的情況下，誰也不願意做那個被排除在外的人。其結果是，搜索技術創新衰敗，平民悲劇迅速蔓延：搜索垃圾作弊者迅速佔領索引。搜索引擎垃圾網頁，就是不道德的網站管理員爲獲得免費的流量，設法置於索引頂端的非相關性搜索結果。至今這仍是一個嚴重問題，但在1998年時甚至還沒有幾個人知道搜索引擎作弊是怎麼回事，而它已嚴重到使搜索完全不起作用的地步。往方程式里加入錢比爾.格羅斯發現垃圾內容粘在各大搜索引擎的搜索結果列表中，他猜測同這一現象作鬥爭的唯一方式就是，使搜索過程真正同價值掛鉤。他推斷，如果搜索結果的排列沒有同價格掛鉤，搜索垃圾就會完全控制這個系統。將“價格”這個摩擦力加入方程式，市場行爲就會開始理智起來。搜索垃圾無孔不入，侵入了每家主要搜索引擎的網絡系統，可是大門戶網站的經營者們根本沒有注意到這個問題；主流出版媒體對此也置若罔聞，只是偶然會刊登批判色情網站的文章。事實是，市場已經不再重視這項最初推動了訪問流量的機制，訪問者停留時間長短是壓倒一切的重要性問題，因爲原始的訪問流量度量成爲互聯網繁榮時代的新貨幣，也是公司打開局面的機會。格羅斯看到，那些從門戶網站購買廣告權的電子商務公司並未能使它們的花銷物有所值，他認爲自己找到了癥結所在。格羅斯敏銳地發現，好的訪問流量同未分化的訪問流量有着天壤之別。所謂好的訪問流量就是能轉化成付費用戶或某項服務的忠實使用者的流量，而未分化的訪問流量就是那些因搜索垃圾或低水平的搜索結果而產生的流量。在開發GoTo時，格羅斯手頭有十幾家處在各個發育階段的與互聯網相關的公司，它們都需要好的訪問流量，他想弄清楚怎樣才能區別好的訪問流量和垃圾。格羅斯被如何爲他的公司獲取高質量的訪問流量而困擾着，他籌建GoTo的一個目的也是解決這個問題。他的公司中沒有哪家能夠負擔得起同美國在線或雅虎這樣的網站進行廣告交易所需的上千萬美元的成本，而且，格羅斯非常睿智地感覺到，這樣的交易帶來的訪問流量中沒有用的遠遠比有用的多。解決這個問題就是GoTo的使命。格羅斯研究了他的創意工廠系列公司購得的訪問次數，計算出每家公司獲得一次訪問的平均成本。他注意到通過適當操作，創意工廠可以通過各種廣告網絡，以網幅廣告形式爲他屬下的網站以7-10美分的訪問價格購買像樣的訪問流量。如果他能夠很好地操控它的商業運作，他可以把價格降低到5美分或者更少。換句話說，格羅斯發現如果你夠用心的話，訪問流量用幾美分就能買到。格羅斯做出了一個軟件Flycast，一個提供每次點擊成本追蹤服務的廣告體系，這項服務比它所處的時代領先了5年。格羅斯發現，問題的關鍵不是訪問流量的大小而是它的質量，任何一家企業都願意付出遠遠高於7-10美分的價格來購買合適的訪問流量。認識到這一點，就是格羅斯可以高喊“我找到了！”的時刻。正是這個時刻帶來了今天的互聯網廣告經濟。對每一家網絡公司甚至是門戶網站，未分化的訪問流量幾乎毫無價值，但是特別的訪問流量卻非常有價值，因爲其中包含有同該公司的商品和服務有關的行爲意圖。格羅斯的鬥志完全被他自己的發現激發起來了。他着手建一個更好的搜素引擎，一個可以打敗搜索垃圾，提供非常相關的搜索結果的引擎。但是格羅斯最後認定，任何通過算法來進行搜索的方式最後都會被搜索垃圾製造者超越（到今天這個說法是否正確仍然有待商榷）。不管格羅斯嘗試何種途徑，他都覺得最終的結局不過是造出同當時已有的引擎一樣的，充斥着搜索垃圾、結果相關性極差的引擎。因此格羅斯回到了最初的想法上：要消滅搜索垃圾，就要往方程式里加入錢這個摩擦力。但是，怎麼加呢？肯定不能讓互聯網用戶爲搜索付費。可是，如果向廣告商收錢又怎麼樣呢？格羅斯最主要的發現就是，被互聯網用戶輸入搜索框中的搜索語句本身具有價值，它是可以被定價的，這也是如今推動整個搜索經濟的理念。關於套利的一切現在格羅斯面臨一個難題。想要創辦一家GoTo這樣的網站，他同時需要訪問量和廣告商，而且廣告商越多越好。考慮到格羅斯創造出來的這個模式尚未經過檢驗，且較爲複雜，要想說服那些廣告商到他的網站上來做廣告併爲關鍵詞付款是非常困難的。畢竟，這個時候互聯網行業中很少有人認識到這一點，格羅斯所推銷的不過是一個理論罷了，除非他有辦法證明那是可行的。格羅斯解決這個問題的方法是久經考驗的營銷策略——低價傾銷。或者，毒品買賣的伎倆與他的策略更具可比性：第一次是免費的或接近免費。在GoTo最初對廣告商開出的優惠條件裏，格羅斯注入了兩個全新創意。第一條是以訪問表現爲基礎的付費模式，也就是說只有當訪問者點擊了一個廣告並由此進入廣告商的網站時，廣告商才需要付費。美國在線和雅虎都要求廣告商預先支付大筆廣告費，而GoTo的計費模式是，只有在廣告被點擊時，廣告商才需要付錢。當然，這是現在總價值高達幾十億美元的付費搜索市場通行的模式。第二點也是更神奇的一點，格羅斯爲他的新引擎開出的價格是每次點擊1美分，市場上罕見的優惠。他知道他的開價比任何一位在互聯網市場進行產品推廣的用戶通常支付的廣告費用低7-10倍。在一個訪問流量如此搶手的環境裏，那些廣告商不可能不注意到格羅斯提供的服務。簡而言之，格羅斯從別的地方用5-10美分的價格買入訪問流量，再在自己網站上以1美分價格售出，這未必是個好的經營模式，但格羅斯相信市場很快就會作出反應，廣告商很快就會爭奪那些高價值關鍵詞搜索結果最上面的位置。格羅斯宣稱，在6個月左右的時間裏，進價和售價就會持平，而後繼續反向而行，也就是說，廣告商爲每次點擊付的價格會高出GoTo爲每次點擊付出的平均費用。據格羅斯預測，這個過程需要兩年時間，他說：“實際上，我們超前了很多。我確信我們一定能達到那個階段，因爲我知道售價遲早會漲到它的真實價值。”1998年，將業務建立在每次點擊付費的理念基礎之上是一種瘋狂的、不可思議的主意。畢竟，如果你是雅虎或美國在線，你爲什麼要爲出售給合作伙伴的服務表現負責呢？如果廣告商不能把訪問流量轉化成利潤，那是它們自己的問題。但格羅斯明白，提供事實上毫無風險的點擊將開拓出一個熱情而貪婪的市場，這將確保GoTo可以發展壯大。你儘可以說GoTo的成功得益於互聯網泡沫時代對訪問流量貪吃蛇式的需求，但是這家公司在泡沫幻滅之後仍舊生存下來了，原因很簡單，它的經營模式切實可行。有了GoTo，就不再有浪費了1982年2月，在加州召開的著名TED大會上，格羅斯向700多名高科技精英介紹了GoTo，然而發言剛開始，會場上通常熱情支持他的聽衆們感到困惑了。格羅斯在宣揚一種新的搜索引擎，這個他們能理解，但是，它的搜索結果卻不像Alta Vista那樣以搜索網絡爲基礎，而是由誰爲相關搜索結果付了最多錢來決定。簡單說，專業人士不贊同GoTo，GoTo單單從智能角度講還是有些意思的，不過有點瘋狂。這個搜索引擎提供的搜索結果中的位置是拿來賣的，這樣的引擎不但在技術上存在問題，更公然挑釁了傳媒行業的道德規範。這個搜索引擎的結果是買來然後售出的！想想吧，要是我們的雜誌也這麼幹會怎樣！格羅斯不遺餘力地爲自己的智慧產物辯護，指出在GoTo模式中市場行爲是透明的，消費者被明確告知哪些廣告商正在爲哪些關鍵詞支付費用以及支付了多少。整個1998年，GoTo激起的新聞風暴久久未能平息，然而格羅斯從未動搖過，他爭辯說GoTo就像是網絡上的黃頁廣告，而且就像查閱黃頁廣告的人們一樣，訪問GoTo的用戶也是抱着購買的意圖來的。事實上格羅斯相信，GoTo不僅是黃頁，也是黃頁廣告同納斯達克股票交易的結合體。價格不是一成不變的，而是由始終存在、可見的同時兼顧投資回報的市場定價過程決定的。格羅斯是最先認清這個商機的人之一，他看到數以百萬計的查詢語句創造出一個完美的廣告市場。他就像個傳道士一樣，對每個有耐心聽的人宣講GoTo的教義。GoTo創立之初，它只爭取到15位廣告客戶，但6個月之內，它就有了幾百位客戶，到1999年有了幾千名廣告主。格羅斯爲他的廣告主們創造了一個開展業務的平臺，這確實是一場革命。成立6個月後，GoTo就站穩了腳跟，公司的廣告商網絡在1999年中期增長到近8000家，2000年時年收入就接近1000萬美元。雖然公司還沒開始贏利，但格羅斯的套利計劃已初見成效。GoTo每月要提供超過1億次的搜索服務，而其中的10%會變成點擊進入，GoTo把這稱爲“付費介紹”。1999年4月，GoTo甚至準備好了上市文件。到這個時候，GoTo已經發展了兩種經營方式：一是主網站GoTo.com的經營，另一個就是聯合經營，因爲GoTo要分一部分收入給發佈它的服務的合作伙伴。後一種方式的利潤率較低，不過規模要大得多。同其他網站聯合經營的決定是非常重要的，格羅斯爲此得到了非常重要的新的分銷渠道，也同時拓展了他的廣告網絡，而這些又爲他帶來新的廣告商。GoTo生意興隆，這引起了谷歌管理層的注意，在隨後的兩年裏，他們開始開發新的服務來應對GoTo。不過早在1999年夏，谷歌還沒確定商業模式時，格羅斯就已經把GoTo建成付費搜索行業中的龍頭，他的公司成功上市並繼續吸收主流網站大量未分化的訪問流量。然而不久，衆多門戶也開始關注它了，這些網站認識到，GoTo實質上已經操控它們的訪問流量，並把這些訪問轉化成了成功的生意。這時，它們也決定來分一杯羹，藉此機會，格羅斯和他的公司成功做成了同美國在線的生意，這可以被認爲是GoTo短暫歷程中最重要的一筆生意。協議在2000年9月簽訂，這時，互聯網泡沫已經接近尾聲。同美國在線的生意是GoTo最大也是最重要的成功聯合個案，而在這筆交易生效後不久，GoTo就開始贏利了。讓人追悔莫及的決定同美國在線的交易引發了GoTo內部的一場自我反省：這家公司是作爲目標網站起家的，格羅斯最初設想是建成一個大規模的搜索網站，一個沒有搜索垃圾和五花八門的惱人服務的Alta Vista。但是，GoTo的聯合經營生意被證明是更成功的，而且似乎可以帶來無限的成長空間。2000年秋，GoTo的聯合經營體系爲它帶來了高出其目標網站90%的訪問流量。GoTo的網站增長緩慢，而且面臨來自其聯合經營合作伙伴的競爭。格羅斯認爲，GoTo可以同時經營這兩類業務，但是格羅斯的團隊擔心公司的聯合經營合作伙伴，尤其是美國在線，會因爲必須同GoTo自己的目標網站競爭而提出抗議，而且，搜索本身也可以是通向自己網站的門戶這樣的概念還沒有得到證實，谷歌也還沒有脫穎而出。隨着.com公司倒閉的現象越來越嚴重，GoTo的管理者們使格羅斯相信，最好的路就是停辦GoTo的目標網站而把精力放在合作經營上。2001年9月，GoTo正式更名爲Overture。這個新名稱反映了它對自己使命的定義：成爲訪問者和公司的客戶網站以及廣闊的廣告商網絡溝通的橋樑，爲它們提供付費的相互介紹服務。可是，格羅斯一直在擔心它們作出了錯誤決定。“我們擔心渠道的衝突，可是我們反應過度了。”格羅斯懊惱地說：“我們以爲如果我們不停止GoTo網站，我們的合夥人就不會同我們續約。但事實是，只要我們能夠幫它們賺錢，它們根本就不在乎，我們原本可以走建設目標網站的路。”事實上，僅在GoTo公開宣佈新的工作重心3個月後，格羅斯就發現谷歌正成爲一家純搜索網站贏得優勢。所以，在2001年TED大會上，格羅斯約見拉里.佩奇和謝爾蓋.布林，建議兩家公司作爲合作伙伴合併。如果合併成功，格羅斯就會再次實現“創造出最好的搜索網站”的夢想。但佩奇和布林對格羅斯的Overture反應冷淡，他們給出了自己的理由：谷歌永遠不會與任何一家將付費廣告同有機搜索結果混爲一談的公司聯合。Overture的過去，也就是1998年TED大會上專業人士們對它的冷落，仍如影隨形跟隨格羅斯和他的公司。2001年以前，谷歌的兩位創辦人總是出席TED大會，格羅斯在回憶他們時這樣說：“他們對廣告的態度是那樣單純。我們一次次地商談，但是毫無結果。”這次會談之後幾個月，谷歌就發佈了它對Overture的反擊——AdWords。最初，AdWords缺乏納斯達克股票市場的價格變動機制。不過，谷歌在2002年也採取每次點擊付費模式，Overture起訴谷歌侵犯其專利權，但是那時候，谷歌已如出籠的猛虎勢不可擋了。互聯網這種新的經營模式已經正式迎來它的時代，而谷歌在很多方面被認爲是促成這一切的功臣。直到今天，Overture的員工聽到AdWords這個詞還會怒髮衝冠。雪上加霜的是，美國在線沒有續簽它同Overture的合約，而是改同谷歌簽約。即使作爲一家搜索網站，谷歌很顯然會同美國在線爭奪訪問流量，格羅斯又一次被證明是正確的，也再一次發現自己對此已經無計可施。谷歌新上任的首席執行官埃裏克.施密特對新聞界宣稱，他們公司同美國在線的合作是其“重新定義付費列表的一筆交易。”格羅斯和Overture的其他管理人員宣稱，谷歌同美國在線的交易其實是賠錢的，這麼做的目的是爲同Overture搶生意。但這種說法是相對的：谷歌事實上是以上市前的股權支付美國在線的費用，這些股票的價值在我們寫這本書的時候已經超過10億美金。話說回來，也不是那麼糟糕的生意。憑藉其無與倫比的品牌和流量優勢以及美國在線這個後盾，谷歌已經變成一個不容小覷的力量。Overture通過同雅虎簽訂付費列表協議以及加強同微軟的合作扳回一城。儘管Overture擁有驚人的收入和利潤增長，但是，華爾街的股票分析師總是認爲那些可以掌控自己命運的公司更具優勢，能夠掌握自己命運的公司，就是那些本身就是這種或那種形式的目標網站的公司，也就是GoTo以前曾經是的那種公司。隨着2003年的到來，信息技術行業也開始抖落覆蓋在它們身上長達兩年時間的積雪。門戶再次稱王，不過這回它們認識到了訪問流量的優劣之分，Overture獲利豐厚，並且曾經定義和改進了後來被風險投資家比爾.格利稱爲“互聯網行業的救贖”的經營模式。如今，它卻被谷歌趕超，也被籠罩在它自己的合作伙伴雅虎和微軟的陰影之下。當雅虎和微軟都在策劃收購Overture時，它的處境變得十分尷尬，不管這兩位重要客戶中的哪位決定退出，它都會喪失巨大的市場份額，而且公司股價也會狂跌。另一面如果它採取行動購買或是建立一個門戶網站，它的合夥人就會抗議，甚至像美國在線那樣轉而同谷歌合作。除了格羅斯和Overture另一個重要人物特德.邁澤爾，很難找到別的人相信這家公司除了變成微軟或雅虎的一個部門，還能有什麼出路。它作爲幕後的付費列表提供商的地位決定它近2/3的收入都依賴雅虎或MSN，而且華爾街已經不看好它的股票。大部分人認爲雅虎會收購它，因爲雅虎收入的20%要靠Overture，而利潤依賴它的比例則更高。很明顯，雅虎的首席執行官特里.塞梅爾很難就這種局面爲自己開脫。邁澤爾告訴我說他的董事會曾經考慮過這種可能性，但這不在Overture的規劃中。他認爲縱向聯合也就是一家公司擁有從生產到銷售的所有環節的模式，對任何一個產業都是不可想象的。邁澤爾笑着轉移了話題。很明顯，那天桌上還有別的牌可以打。接下來的那個星期天，Overture伸出了手。比爾.格羅斯當天深夜給我打了個電話並在我的語音信箱裏留言：“事情會變得很有趣了。”星期一消息傳出：Overture同意以16.3億美金被雅虎收購，同時互聯網傳媒產業的競爭格局正式形成。縱向聯合也許不是互聯網傳媒產業的最終形態，但是至少目前它就是這個樣子的。塵埃落定後，我問格羅斯在他其實還可以同雅虎競爭時就把他的智慧成果賣給雅虎有什麼感受。但是格羅斯這樣的聰明人是不會對已成定局的數十億美元的損失而哭泣的。他說：“在Overture的出售案中，我們表現不錯。我們開始時投資20萬美元創辦公司，後來又追加了一些投資。”這時候他停頓了一下，稍微表露出一些遺憾的情緒，“我們沒能實現我們所能夠實現的全部價值。”他坦承，“這令人喜憂參半。不過，它的確是我們至今最成功的一筆生意。”GoTo/Overture也許是創意工廠至今最大的成功，不過格羅斯說，任何成功都會因爲它本該得到卻沒能得到的成就而暗淡無關。格羅斯最早發現了這個機會，而且建立了一家世界級的公司來利用這個機會，但是在搜索的歷史上，Overture只是一個腳註。
