依文集團夏華創業演講：新時代創業者需要的新格局

2018年6月9日-10《黑馬產業升級大課：重回高增長》在北京舉行，6月9日上午，依文集團董事長夏華髮表了一篇題爲“產業升級時代下，創業者需要的新格局”的主題演講。

依文企業集團自1994年成立以來，逐步發展壯大，至今已逾20多年，相繼創建了依文EVE DE UOMO、諾丁山NOTTINGHILL、凱文凱利Kevin Kelly 、傑奎普瑞JAQUES PRITT等高級男裝品牌，業務範圍擴大到服裝、服飾、職業裝、禮品、國際品牌代理及文化創意等領域。依靠着夏華無所畏懼的大膽創意、顛覆傳統的情感營銷及深厚的人文關懷，依文企業毫無懸念的成爲中國男裝領域的翹楚。目前全國已擁有500餘家店面，企業年銷售額達數十億元。集團旗下品牌長年以來相繼獲得“中國馳名商標”、“北京市著名商標”、“北京十大時裝品牌金獎”、“中國服裝品牌年度大獎” 等多項殊榮，曾代表中國服裝品牌企業遠赴巴黎參展，併爲中非國際論壇、08年奧運會、國慶60週年華誕等諸多重大盛事設計製作服裝。

在6月9日的演講中，夏華着重從"創業的道與術"、"高速增長的機會點"、"時代要求"以及"創造未來的4種能力"展開，娓娓道來自己24年的創業史和依文集團承載的價值觀。

以下整理夏華關於創業的演講要點：

一、道和術

每一次跟大家重溫自己24年的創業之路，我經常說，聽課要像農民一樣學會往回倒，你要知道春天種什麼，怎麼播種，怎麼耕耘，才能在秋天收穫果實，而不是聽在聚光燈下講的道理。

24年前我種了什麼因，今天才有什麼果。所以在「道和術」上大家一定要掌握一個平衡。做事業相當於種樹，大部分人都在果實、枝葉上下功夫，但你會發現真正有智慧的人從哪下功夫呢？在樹幹上下功夫。

也就是說，你努力半天，不如在道上提升。老子的高明之處就是在道上修，不在乎那麼多小節，想問題的胸懷和格局跟別人不一樣。而真正的創業者都是在心上修煉。我今天的演講也是這個出發點，別人都在乎一片枝葉、一個樹幹，你要在乎樹根，最後你會發現，你擁有一片森林的思考方式，也擁有一片森林的運作邏輯。

產業時代下，升級的空間機會也正在於此。

二、這一輪高速增長的機會點

1994年我從政法大學辭職開始創業，那一輪的高速增長是平地躍起的，你只要把產品做好，找到好的銷售渠道，有一支還算用心的團隊，就能實現高速增長。

但這一輪高速增長的機會在哪裏？我認爲有四個理性思考的方向。

1.從風口迴歸到價值

我認爲第一個高速增長點，是「從風口迴歸到價值」，這些年我帶了無數的創業者，1994年創業，1999年就開始做CCTV的創業導師，帶了接近400人，上市公司已經有30幾家。

在學習的過程中共同成長，在彼此的生命中修煉，你就會發現有些創業者的格局越來越高，一個重要的理由就是，「他永遠深諳本質」，抓住了最核心的價值。

創業者的心性很重要，你不是每天都要去做決策，而是做了一個決策之後，能讓所有人看到一個好的結果。你的核心價值到底是什麼，你給用戶解決了什麼問題，如果你能做好一塊長板，這就是你永遠不敗的價值點。

當你把價值點越做越強大，你就會發現，其他的短板在長板變長的過程中逐漸被解決。很多創業者的做法是，今天我發現這個問題，我就去解決這個問題，這是低效的。關鍵是找到企業的價值觀、使命和願景，至少每半年做一次價值再造，把價值剝開了，和你的團隊、核心員工一起思考企業的內核是什麼，並把它做強。

2.從創造增量到激活存量

什麼叫創造增量呢？做一個獨一無二的產品，找一塊沒有競爭的藍海。但你仔細想一想，包括衣食住行在內，如果你處在一個大行業，更重要的是激活存量。

有好多創業者搞到10個億都覺得很難，一聽100億就是天書，一說1000億隻能在PPT上寫。當你思考企業內部的問題，無非是人、財、物這些要素組合。當你學會用產業維度思考問題的時候，你會發現量的增長會非常快，問題也不一樣了。

服裝行業的要素是什麼，這個產業有多少好的工廠，產能是多少，有多少設計師，有多少設計師願意跟你合作，有多少個賣家、網紅影響力有多大。

這些要素重新組合是一個多大的市場呢？創造增量和激活存量完全是兩個基數，能讓創業者進入完全不同的境界，底板和天花板也截然不同。格局和思維決定了你的增量和存量，也決定一個創業者可不可以高速增長，你用什麼方法思考問題，你又可以整合多大的資源能力。

我們這一代有很多了不起的企業家，比方李書福，他永遠能夠抓住本質。在吉利還那麼小的時候，他就去思考全球的資源，思考沃爾沃的安全性、創新能力、技術能力能給中國汽車產業帶來什麼。

想問題的格局高度是練出來的，大家要學會思考問題的角度。今天是一個非常好的時代，你會發現任何一個產業都面臨巨大的挑戰，但也意味着重塑的機會。以前談整合是很難的，服裝行業的併購案例都很少。有錢沒錢不重要，關鍵是每一個服裝品牌都活的挺好，有的是設計師主導，有的以工廠爲核心，有的以品牌爲核心，跟農民種地一樣，自己這塊田耕着挺舒服的，很難整合。

但是當行業面臨巨大挑戰，上、中、下游都活不下去的時候，就是最好的整合時間段。很多年輕人在服裝行業裏，不管橫切還是縱切，一下子就能打開一片天。所以大家在思考高速增長的時候，一定要思考產業裏的關鍵價值，以及你是不是有創造增量的能力。

3.從管理競爭到管理合作

在中國，無論是怎樣的管理學體系，大家基本上都在管理競爭，想的都是我的企業怎麼比你做的好，我怎麼獨一無二，怎麼成功，把你幹掉。

但時代的突變就在於，正在從「管理競爭」過渡到「管理合作」，誰死了都不行，你得想辦法讓對方活下來，這樣你才能更好，有時候保護敵人就是在保護自己。

一個行業如果沒有了對手，你會發現幹下去太難了，天天都面臨風險，面臨着死亡陷阱。服裝行業本質上一個鏈條過長的產業，靠一家企業非常困難，既得管理好工廠、生產產品、管理設計、做好市場、擴展銷售，你會發現它不是一個團隊，而是4個團隊乾的活。

爲什麼歐洲服裝行業的競爭力如此之強？我到意大利比埃拉，每次去的感受都很深，比埃拉一個小鎮出了18個影響世界的品牌，你能叫上名的意大利品牌，很多出自這個小鎮，太奇怪了。

最重要的，就是形成了一個合作性的管理模型，它的行業協會至高無上，從原料商、設計工作室到生產商都是完善的，你只要去開訂貨會，就能見到這個地方最牛的一羣人，他會告訴你這個哥們是做包裝袋最牛的，這個生產紗線是最牛的，這個生產鈕釦是最牛的。大家不去競爭，而是依靠管理合作建立了生態。

管理高手會在生態的各個點上培養益生菌，生態中大家相互協同，共同生長，花最少的時間幹最強的事，時間一久，大家就一起強大了。

學會讓你的上下游都活的很好，並讓他們對你產生推動作用。當你把長板做強，未來你跟誰合作都有機會，所以大家一定要學會管理合作。

4.從賦權型組織到賦能型組織

學會賦權至關重要，你再聰明，花10%的時間來做10個部門的決策，都不如別人100%的精力做的決策更精準。

團隊最有意思的就是，每一個人的努力都是爲了證明自己是行的，這是人性。老闆要做的是怎麼制訂目標，怎麼一個個引導他們往上走。

看7-11的時候，大家一片驚歎，7-11沒有一家工廠，店也都不是自己的，但是它做出一個人均利潤最高的全球企業。你會發現它完全是一套賦能系統，它讓跟它相關聯的每一個生態變得更好，180多家工廠跟它合作，都成了最牛的工廠；開店的店主，夫妻老婆店跟7-11合作了，掙到更多的錢；物流跟7-11合作，也變得更好。

所以在今天的組織體系裏，你要是想高速增長，就要思考如何變成一個賦能型的組織，不僅在內部發揮作用，也在外部生態裏形成影響。

三、這個時代對創業者的要求

1.找到初心

無論這個時代創業環境有多亂，創業者要找到自己的初心。閉關兩天，定下神來，認真想想你爲什麼幹，沒有哪一件事兒全靠資源、能力就能成功，你如果找到了初心，就會找到適合你的路徑。

一個企業如果沒有使命、願景、價值觀，很難做成長久的、有影響力的企業。因爲初心傳遞給員工和消費者一個信號，這是一家有生命力的企業，這是一家有使命感的企業，這是一家有意義的企業。

初心跟規模無關，不管多小，一開始就應該讓你的團隊知道爲什麼而戰。

2.看清生死

一家企業本來就有生死，這個沒有什麼可怕的。也許你第一次的選擇是錯的，我帶過很多二次、三次的創業者。人生最大的較力就是爲那一點虛榮和麪子，你老掙扎在半死不活裏多痛苦呀。如果這事真幹不下去了，如果真搞不好了，方向真的錯了，散就散了，再重頭開始更好。

其實每個企業都會面臨生死質疑，包括依文走到今天，我都無數次面臨死亡質疑。很多媒體問我，互聯網來了，夏老師你們傳統產業是不是活不下去了。當時我也不知道怎麼回答，過了很多年以後，又見到記者，我活得更好了。

爲什麼做企業是無期徒刑，就是每天你都會面臨危機，大企業的危機感更強，領跑者是最累的。所以在這個過程中，大家要看得清生死，不要在片面的點上糾結，最重要是找到活路。

我佩服很多企業家，其中一位是維珍集團的董事長理查德·布蘭森。我問過他一個問題，你爲什麼任何事情都做得好？維珍銀行做得好，航空做得好，唱片業也做得很好，維珍婚紗也很不錯。

他跟我說了一句話，「我永遠在別人的死穴上找活路」。當他要做一個產業，首先他會判斷這個產業死了多少家企業。他不去研究活的，他去研究死的，以及它們到底死在哪兒。如果你能夠找到他的死穴，他死的地方恰恰是你能夠幹好的長項，你就會是這個行業裏最有生命力的產業。

3.火眼金睛

我要求每一個創業者練就一門本事，火眼金睛。讀得懂自己，讀得懂別人。讀懂自己容易嗎？很不容易，我發現很多創業者自己是迷糊的，我問他的長板是什麼，他說不出來。你的短板是什麼，他也說不出來。

你只要真正找到一塊長板，出來學習，和其他項目產生化學反應，進步會非常快。大家別再不斷補短板，沒那麼容易。補了半天，短板還沒有補全，長板也被別人超越了，你就什麼也不是了。

四、創造未來的4種能力

一個團隊一定要了解自己，從這4種能力入手。如果你具備了這4種能力，並把它固化到企業裏，一定是最強的企業，無論在什麼時代。

1.造人的能力到人的鏈接

第一，造人的能力到人的鏈接。只有學會造人，才能把個體價值轉換成羣體價值，轉換成產業價值。

很多企業把「造人」當成招幾個好的員工，不是的。招幾個好的員工是第一步，招來的員工放在什麼泡菜罈子裏，就會出來什麼味，好的企業造人的能力極強。

甭管蘿蔔、白菜，只要你這鍋湯弄好了，扔進去都是這個味。員工出來以後，就會超級自信，超級有能力，超級負責任。通俗來講，就是打造企業文化、打造企業價值。

依文做中國手工坊，打造團隊非常難，完全是個體，每一個繡娘都在不同的大山裏，都是不同民族的老人家，你如何點燃她的夢想？

我第一次給繡娘開培訓會，在一個縣城的招待所，通知第二天上午9點開始，到第二天下午4、5點鐘，人還沒有來齊。後來我才發現，因爲那裏沒有滴滴，只有腿滴。很多老人家從凌晨起牀，一直趕路，到下午纔到。好不容易聚齊了，一大屋子的人，我真不知道從哪裏講，因爲語言不通，她們都是不同民族，所處的環境也不一樣。

我說你們好好幹，有一天帶你們去北京，她們都鼓掌，因爲都知道北京有天安門。我說你們好好幹，哪一天去倫敦，沒有人鼓掌，因爲不知道倫敦是什麼。

就是我們這樣一羣人在一起，做中國的手工藝產業。第一次開完繡孃的會，我坐在大山裏哭了，我說這事太難幹了，就好像在一個地球上不同時空，沒有辦法直接對話。我對當地的村長說，你們真了不起，做的是藝術。村長說怎麼能是藝術，我們祖祖輩輩年復一年，這就是我們貧困的日子。我一想也有道理，你說是藝術，他不理解是藝術。

面對這樣一個羣體，最好的方法就是，證明我們可以給她們帶來價值。所以我們選了一些可打造的IP、明星繡娘，能夠說普通話，有感召力。當我們讓潘奶奶兩年收入到55萬的時候，這個事就不難了，大家看到這是件事可以改變命運。

造人的過程很幸福，因爲也是發現價值的過程。一個普通的繡娘，原來沒有夢想，每天的生活就是種地、養家、看孩子。但今天每一個繡娘都會說我要變成什麼樣的人，我要讓家裏的人過上好日子，把手藝賣給世界。

2.造物的能力到物的鏈接

第二個能力，造物的能力到物的鏈接。造物的能力是有待檢驗的，不是你怎麼說，而是看消費者對你是否認可。造物的能力是從交易價值到使用價值，再到服務價值。

交易價值是最原始的，賣一個產品就是交易價值；後來我們做管家服務，把它變成了使用價值，用戶不是買一件衣服，而是買一年四季的優雅，買一年四季最好的形象，就變成了服務；我的管家隨時隨地在不同的場合給你搭配不同的着裝，就變成了服務價值。

前臺的管家是導流量的，不需要都是我的員工，她最好是MBA的老師，是辦公室的主任、白領，大企業辦公室時尚的女士，她天生就有客流，有流量。

當我把前臺開放了，就要求每一個管家，後面還有助理、設計師、量體師，一個team幾個人。我們沒有店，但一個管家就能夠幹到1000萬，它比一個店的成本低多了。最關鍵的就是會員服務，會員制最好的價值是避開競爭。

百貨商場我做了24年，它是個強競爭的環境，每一家都想辦法讓客人進去，穿上衣服，再趕緊買單、付款，這個流程競爭基本上是一樣的。但有一天你讓消費者不進店了，你就避開了所有同類品牌的競爭。

今天我們已經上升到不僅僅給客戶配置服裝，也負責客戶一個家庭的着裝，甚至幫他選車，買私人飛機，做大型活動。當客戶享受到服務，他對你的價值判斷和你賣給他產品是完全不同的，也就是大品牌的價值。

很多中國品牌缺講故事的能力，不能把產品變成高價值的服務。很多年前，第一次消費愛馬仕的經歷就讓我很震撼。當時一激動拍下了一個限量款的包包，給我以後，人家才說價格，一個十幾萬，我說太費了，這得賣多少件衣服才能買一個包。我說那包給我看看吧，人說給不了，羊還養着呢，半年以後纔給你。

我當時好幾天吃飯都不香了。十幾萬沒有看見東西。但是一個月後，我收到他們從法國寄來的一張卡片。卡片上是一個非常漂亮的，五彩繽紛絲綢纏着的圈，裏面有一隻羊。下面一段話寫得特別動心，說「給您做包的那隻羊正在絲綢的圈裏養着」。

我一看這張卡片，羊都這樣了，那包還能差嗎？從第二個月，我的感受就不同了，這錢花得太值了。後來人又給我寄來一張卡片，燈光很柔和，一個大長髮的人坐在那兒。卡片上寫，「我們請了法國當代最著名的藝術家這隻羊剃毛」。我也不知道這藝術家是誰，是一個背影。但當時覺得太牛了，請一個藝術家剃毛得多少錢呀，這個包才十幾萬。

後來在創建管家服務的時候，我就發現，消費者的性價比和滿意度本身不來自於產品，而是來自於過程。當你從蓋房子開始，你就應該讓你客戶知道這個房子的建造過程有多牛。

3. 造勢的能力到勢的轉換。

第三個能力，造勢的能力到勢的轉換。現在都說高級定製、人人市場，每個人都單獨打造。但是重點是，你有沒有能力打造。

當你擁有10萬個客戶，想去做人人市場，每個人都不一樣，你會發現根本就幹不了，你沒有辦法都不一樣。所以，在滿足用戶生態的時候，一定要關注，你是不是有產業生態的能力，你是不是有組合產業的能力。

當我們集合了訂單、原料商、整個上下游，才能使整個產業發生根本性的變化。不管是A類客戶、品牌客戶、B類客戶、批發商客戶、C類客戶、小賣家，還是網紅客戶，都可以通過平臺去集能，這樣纔有可能實現人人配置。

4. 造勢的能力到勢的跨界。

第四個能力，是造勢的能力到勢的跨界。一個企業的勢能至關重要，你會發現勢能強的企業，它的增長是45度角以上，甚至60度角以上。勢能是靠整個團隊去打造的，它不是天生就有，當勢能一起來，各方都會協同推動你，這叫「順勢而爲」。

發現美的能力就是造物的能力，我們把小鎮和姻親故居的染坊改造成一個體驗坊。每一個人都能自己染圍巾，你會發現特別有意思，你要賣他一條圍巾，100、200塊錢挺難的。一旦他自己動手染圍巾，能買20多條送朋友，因爲這是他自己做的。

所以消費者本質上是來玩的，來體驗的，不是來買東西的，我相信他不缺這些圍巾，但是他自己染的時候，他覺得這個圍巾太好了。

所以，我們去談高速增長，沒有別的辦法，只能去創造。創造最新的感受，創造超出消費者預期的想象。換句話說，促進消費升級、獲取更好的體驗、實現產業倍增的最好方法，就是從心出發。

這個心是消費者的心，消費者的心是離錢包最近的地方。