萬向集團創始人魯冠球的創業感悟

萬向集團創始人魯冠球的創業感悟

【從田野走向世界】

——魯冠球

尊敬的主席，女士們、先生們：

12年前，我第一次來到美國。當時，我的合作伙伴——派萊克斯的舍勒先生對我說，你是第一個來到美國的中國農民企業家，派萊克斯爲成爲第一個接待你的公司而感到驕傲。我確實感到很驕傲，同時在領略了美國的工業文明後也感到很沉重。如果不是生活在20世紀的中國人，是不會有我這種沉重的。

美國的歷史只有200多年，而在這短短的200多年間，美國人民創造了巨大的工業文明。相比之下，中國已經落後於20世紀工業化社會的發展。

人類進步的臺階需要一級一級地跨越，無法用撐竿跳來實現。但是今天，面對如此之大的差距，勤勞的中國人民不得不用小步跑去追趕世界大趨勢。正是在這個背景下，九億中國農民依靠鄉鎮企業加入了這場世界奧林匹克經濟大賽的中國代表團行列。

我來自中國農村，今年53歲。半個多世紀以來，儘管中國發生了許多變化，但我和許多中國人一樣深愛着我們的祖國，中國的盛衰與我生活中的一切息息相關。

在中國，農民創辦的企業被稱爲鄉鎮企業。過去，中國農民以種地爲生，但農民沒有土地，在我們國家，土地屬於國家和集體所有。人多地少，爲了生活，農民辦起了企業。

12年很快就過去了。正如你們所知，這12年來，中國是世界上經濟增長最快的國家。許多人問我：中國靠什麼創造瞭如此快的增長速度？在這裏我可以很負責地講，其中有38％的增長來自於鄉鎮企業。

我和我的鄉鎮企業同行們一直在中國農村的大地上奔跑。我想和朋友們講一講，我是如何帶領我們的企業，跑過過去的這28年的。

全世界都知道，美國是裝在汽車輪胎上的國家，美國人民創造了汽車文明。在座的可能都會開車，都知道有一個連接傳動軸、可以任意轉變方向的關鍵零部件——萬向節。我認識汽車文明正是從生產萬向節開始的。在此之前，我沒有坐過汽車，甚至我所生活的鄉村連一條能開汽車的公路都沒有。

我們的企業成立於1969年，當時是一個僅有84平方米的小“鐵匠鋪”，全部員工就是我和當地的6個農民，所有資本只有500美元。

在生產萬向節以前，我們生產鋤頭、鐮刀和農機配件。那是一個計劃經濟年代，鄉鎮企業不列入國家計劃，沒有計劃，我們需要找市場去。

沒有煤，我們就到國營企業的煤渣裏揀尚未燃盡的煤塊；沒有鋼，我們到全國各地的國營企業裏找廢料來自己加工；沒有設備，就用國營企業淘汰下來的；沒有產品計劃，我們就生產不列入國家計劃的產品，在鄉鎮企業發展的最初階段，它的經營模式可以用四句話來概括，我不知道用英語是否可以準確地表達，那就是“千山萬水，千言萬語，千方百計，千辛萬苦”。

千載難逢的機遇終於到了，農民允許進入商品經濟。1978年，被稱爲中國改革開放總設計師的鄧小平先生提出了國家實行經濟改革的大政方針。

過去中國經濟滯後，交通運輸落後是關鍵因素之一，汽車萬向節無疑是一個具有市場前景的產品。1979年，我們放棄了所有產品，集中力量專業生產汽車萬向節。

這是萬向集團發展史上最具風險性的一步，實踐證明我們的選擇是正確的。萬向集團由此進入了一個開創萬向節主導產品的新時期。

在每個人都感到貨幣緊缺的年代，初級產品的價格競爭激烈是不可避免的。“不要告訴我你的技術有多好，只要告訴我價格就行了”，只有成本最低的企業才能獲勝。

從1980年至1988年，8年間原材料價格水平平均上漲了8倍，勞動力成本也成倍增長，我們通過擴大生產規模，挖掘內部潛力，提高產品質量，提高生產率，將提價因素消化在企業內，產品價格8年不變，企業效益年增長50％以上。中國很多汽車廠放棄了自產萬向節，改由我們配套，因爲我們的價格比它們的成本價還要低。

憑藉價格和質量的優勢，我們成了中國最大的萬向節生產廠家。這就是我們創業的最初階段。

由於市場的需要，1988年至1989年，我們先後兼併了8家企業，輸入自己的資金、技術與管理，很快使這些企業扭虧爲盈。兼併進一步擴大了萬向節的生產規模。

我很早就看到了國際市場對中國產品的重要性。這要感謝美國的一位朋友，由於他的幫助，我不僅認識到美國人的好客，而且還看到了中美經濟的互補性。

1984年，派萊克斯公司與我們簽訂了向美國出口3萬套萬向節的協議，自此中國汽車零部件產品第一次走進了汽車王國——美國。

一家中國農民創辦的企業成功地將產品銷售到美國市場，引起了美國及全世界新聞界的關注。從1984年到今天，《新聞週刊》、《商業週刊》、《時代週刊》都報道過我們的消息。“法新社”和“路透社”也發表了專題報道。中國新聞媒體還把我稱爲“從田野走向世界的企業家”。

現在我們的產品出口34個國家和地區，1997年的出口額可以達到1億美元。當然，我們產品的主要客戶還在美國。1997年，我們開始爲通用汽車公司和克萊斯勒公司的裝配線提供產品。除工業產品出口外，我們的農產品也走出了國門。

在我們的產品走出國門的同時，我們將企業也辦到了美國，在美國的土地上與美國人一起參加經濟長跑。1994年，萬向美國公司正式註冊成立。三年來，萬向美國公司先後在南美、歐洲設立了多家分公司，而且在美國、墨西哥、英國建立了產品中轉庫房，擁有了30多名美國員工。1997年銷售額將達到2 000萬美元。

既然產品的市場定位是國際化的，那麼，促進和擴大產品生產與銷售的企業資本也必然要國際化。1994年，我們的“萬向錢潮”股票在中國深圳上市。現在我們正在籌劃股票海外上市，不久你們在資本市場上也能看到我們的名字。

經過28年的努力，從多角經營到專業化生產，再到多元化經營、跨區域發展，當年的小鐵匠鋪如今已成爲擁有7億美元資本，6 500餘名員工，兼跨製造業、農業、金融、租賃、進出口投資等行業的企業集團。

有一次，我與一名記者開玩笑：20年前，我們活動的範圍就是從田頭到家裏，相距不過幾公里；而現在，從美國、英國、加拿大、巴西、墨西哥到委內瑞拉我們都有了自己的公司，我們的生活範圍和空間已經隨着企業的發展而成倍地擴大。

當然，這裏有一個重要因素，我們企業的發展得到了政府的鼓勵與支持。政府將我們列入了全國120家重點扶持企業集團[]。萬向集團立足於中國，正以越來越快的速度在世界範圍內展現我們的產品優勢並證明經營者的成功。

中國鄉鎮企業在沒有政府直接投資的情況下茁壯成長起來了。歷史再次證明，中國農民正在改變着中國的經濟格局。

在這裏，我特別想說明的是，中國鄉鎮企業奉獻給社會的不僅僅是商品，更大的貢獻在於提高了一代中國農民的素質，爲中國農村培養了一批有能力的經營人才。

過去中國農村教育滯後，農民受教育很少。稍有點文化的都到城裏去了。就我們的企業來說，到1980年，全廠近400名員工只有2名高中生。許多員工連全面質量管理的簡稱“TQC”都認不全，惟一認識的只有一個“Q”，那還是從打撲克牌中得知的。

1979年，有人反映對我們的萬向節質量不滿意。我要求所有的銷售人員將有質量問題的萬向節都運回來，一共有3萬多套。我們召集全廠員工開現場會，當場決定將這堆價值6萬美元的萬向節全部作爲廢品，賣給收購站。當時我們的年產值只有50萬美元，我們以6萬美元血汗錢的代價將質量意識“烙”在每個員工的腦子裏，“印”在每個員工的心裏。1980年，我們創辦了職工業餘學校，全體員工參加學習，要求全部達到高中文化程度，並規定，從此以後進廠者必須具備高中畢業以上文化程度。

1984年，我們花了3 000美元“買”回了4名大學生；花了2萬美元，選送了47名高中畢業生上大學，所有費用由企業承擔。在當時，我們的一名普通工人的年工資只有300美元。

從1994年起，我們每年都要引進200名以上的大中專生。在現在的6 500名員工中，有大學學歷以上的職工800多人，中專生3 000多人。員工素質有了較大的提高。這些年來，我們花在引進教育方面的經費已達到500多萬美元。

對於企業來說，管理是一個永恆的話題。近20年來，中國企業吸收了大量國際企業界關於質量、技術、市場、資金、人員管理等方面的先進管理經驗，我們也在探索自己的管理模式。

質量、資金、技術的管理都有着國際標準，要想生產全世界通行的產品，首先是要通過管理培養一支符合這種生產標準的工人隊伍。傳統的東方文化向來重視對人的管理，在這方面我們擁有自己的優勢。

企業的分配製度會影響員工的工作態度，這是個真理。對於美國企業來說，分配可能不存在什麼問題；但在習慣於計劃經濟的中國，分配是件大事，因爲中國人習慣於“吃大鍋飯”的分配方式。也就是說，不管幹好乾壞，都有飯吃，因爲“飯”是國家的。因此，我們首先從分配上進行了改革。

現在我們的員工收入由基本工資、獎金和投資回報組成。

基本工資人人都有，有高有低，但只要進了萬向集團，我們就發給基本工資，讓你吃飽穿暖，此塊分配佔員工總收入的25％。

要想吃得好，穿得暖，你必須努力工作，創造效益。按照工作產生的效益多少，我們發給獎金。多創造效益多得，少創造效益少得，無效益不得。此塊分配佔員工總收入的50％。由於獎金的比例相對較高，員工只要多幹一點就能多收入，所以員工的工作積極性很高。

我們企業實行股份合作制，允許員工將自己的收入和平時的積蓄投入企業，年終按資金利潤率進行分紅。這些年來，我們企業每年的回報率都在20％以上。投資回報讓員工成了企業的老闆股東，他們認識到只有企業效益好了自己才能多分紅，而企業效益好的前提是從自己做起，從小事做起，關心企業，踏實工作。

用人的基本方式就是用人的利益去驅動員工的積極性。在讓員工工作得到相應報酬的同時，我們企業實行的是四種用工制度：固定工、合同工、試用合同工和臨時工。

這是一種階梯式的用工制度，員工可以逐級上，也可以逐級下，對各種不同性質的職工各個時期的要求也各不相同，從臨時工到固定工一級要比一級高，同時享受的待遇也是一級比一級高。採用這種用工制度使員工有一種危機感，督促他們努力工作。

在調動員工積極性的同時，我們嘗試在集團式經營中培養企業家羣體。我們採取“企業分家”的辦法，將企業分解成一個個經濟實體，車間主任們都派出去當廠長，讓他們直接面對市場。隨着企業組建集團，新的領域和區域不斷擴大，許多骨幹人員都派出去獨當一面。

在實行市場經濟的今天，這種利益分配機制正在逐漸創造一種萬向企業精神。

中國東部沿海每年夏天都會有颱風經過，強颱風及其帶來的暴雨經常會給當地人民帶來很大的損失。我們企業每年都要經歷幾次考驗。長期以來，我們的員工形成了這樣一種默契，只要聽到強颱風預報，不管是休息日還是深夜，他們都會很自覺地從四面八方趕到所在的公司，共同保護公司財產。1997年夏天，12級颱風於8月11日22時經過我們所在的地區。當天晚上，員工們自覺地來到公司參加抗險。有的員工因爲家離企業遠，乾脆下班後連家都不回。颱風過去了，我們的企業基本沒有損失，而我們周圍其他的企業僅恢復生產就花了一週的時間。

我們之所以能在中國取得今天的地位，能夠在國際市場上佔據一席之地，正是憑藉了這支員工隊伍，員工是我們最大的優勢。

中國剛開完“十五大”，多種經濟成分共同發展得到了政府的肯定與人民的擁護。中國人將在更大的經濟領域選擇更大的市場。

從今後的發展方向看，鄉鎮企業將得到更進一步的發展，中國現在最大的國情是九億農民要在2000年以前脫貧，這還要靠鄉鎮企業。

當然，今後的路還很長，我們之間的合作將是一次跨世紀的長跑。無論路有多遠，文化差異有多大，我們的目標也是美國人的目標，就是生活的富裕、人類物質文明和精神文明協調發展。我相信，要實現這個目標也得要求我們中國農民做出貢獻。

我現在還年輕，還能幹更多的事情，其中之一是要搞一個“中美橋樑項目”：以萬向集團作爲中美兩國企業之間交流與合作的橋樑，將美國企業人才與管理優越、資金雄厚、技術與設備先進的優勢，同萬向集團以及其他中國企業勞動力成本低、房屋土地輔助設施投資成本低及市場廣闊的優勢聯繫起來，使中美企業雙方都從中受益。

歡迎大家到中國去看看我們的企業，如果大家願意乘坐跨越太平洋的飛機，我們一定在家門口迎接。當然，也非常歡迎大家去萬向美國公司做客，我們把中國的家搬到了美國，在萬向美國公司裏，大家一定也能體會到中國人的好客。

謝謝大家！

（編者注：本文是魯冠球1997年應邀在美國杜蘭大學發表的演講，部分內容有刪節。）